“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第十二章 穀歌豐富多彩的助推項目

    助推並非硬推，即使是非常溫柔的提醒也可以帶來不同。助推不一定要花費不菲或精心策劃，它隻需要及時並具有相關性，而且容易采取行動。

    拉斯洛·博克

    穀歌人力運營副總裁

    生活在公元110年至180年的希臘地理學家鮑桑尼亞拜訪過德爾斐的阿波羅神廟（見圖12-1）。他發現神廟前殿的一塊兒石頭上刻著阿波羅神諭：認識你自己（gnothi seauton）。

    這是明智的忠告，卻很難實現。我們認為自己了解自己，而這種確信的態度本身就是問題的一部分。諾貝爾獎獲得者、普林斯頓大學榮譽退休教授丹尼爾·卡尼曼在他的《思考，快與慢》一書中描述人類有兩套思維係統。其中一套慢，有深度、有思索，以數據為導向，而另外一套快，依靠本能，屬於直覺思維係統。多數時候我們會依賴第二套思維係統，因此即便我們認為自己理性的時候，其實恐怕也並非如此。

    比如，5美元對你來說有多大價值？你願意為了省下這多錢而離開一家商店，開20分鍾的車去另外一家商店嗎？

    1981年，卡尼曼和他的同事阿莫斯·特沃斯基，想了解人們對金錢和時間的價值量度是否定一致。他們詢問了181人，請他們回答下述兩個問題：

    圖12-1 位於希臘德爾斐的阿波羅神廟

    感謝諾姆·本海姆提供照片

    問題一：假設你準備買一件125美元的夾克和一個15美元的計算器。賣計算器的人告訴你同一款計算器在另一家分店有打折活動，賣10美元，距離這20分鍾的車程，你會開車去另外一家分店嗎？

    問題二：假設你要買一件15美元的夾克和一個125美元的計算器。賣計算器的人告訴你同一款計算器在另外一家分店有打折活動，賣120美元，距離這20分鍾的車程，你會開車去另外一家分店嗎？

    要記住這的美元是1981年的美元。如果考慮到通脹因素，放到今天這些錢的價值差不多是當時的3倍。（當然，你還要考慮商品的價格變動，20歲以下的人恐怕連計算器都沒怎見過。“我直說吧，你是想讓我花360美元買一個比手機更大、更重，甚至連《憤怒的小鳥》都玩不了的東西嗎？”）

    特沃斯基和卡尼曼發現，68%的人“願意多走一段路，為15美元的計算器省下5美元；當計算器價格變為125美元的時候，隻有29%的人願意費同樣的力氣”。盡管兩種情況下省下的都是5美元，但是隻有當這5美元相對於購買產品的價格比例較高時，人們才願意行動。節省錢的相對比例不同也影響了人們對價值的認知。

    那換作一個更根本性的問題，比如，你認為自己對眼前東西的觀察能力如何？在《大腦詭計》（Sleights of Mind）一書中，巴羅神經研究所（Barrow Neurological Institute）的負責人史蒂芬·麥克尼克和蘇珊娜·馬丁內斯-康德闡釋，人類的視覺其實很糟糕，但我們認為自己的觀察能力很好，因為我們的大腦填補了空白（然後他們解釋了魔術師是如何利用這一點騙過我們的）。他們提出下述測試方法：

    從一堆卡片中挑出帶人像的撲克牌，然後洗牌。視線盯住房間另一頭，保持眼睛一動不動。隨便抽出一張人頭牌，用手拿住向一側伸出一臂遠，恰處於你的周邊視覺邊界的位置，然後向前轉動胳膊，拿著卡片向你保持不動的視線方向移動。假設你能克製住偷看一眼的衝動，要等到那張牌離視覺中心很近的時候你才能識別出這張牌。

    他們解釋稱：“你的雙眼隻有在目光所及最中心的鎖孔大小範圍內才能看清精密的細節，它僅僅覆蓋了視網膜的0.1%……你的視野99.9%都是垃圾。”但是實際感覺並非如此，是因為眼睛飛速掃視：眼睛迅速地、不間歇地移動，從一點掃視到另外一點。你的大腦“編輯刪除掉動態模糊圖像”，創造出一種持續的現實幻覺。

    如果你還不相信我，打開YouTube，輸入“注意力選擇測試”（selective attention test）。第一條搜索結果應該是由伊利諾斯大學的丹尼爾·西蒙斯貼出來的。快去，我等你。

    ……

    ……

    ……

    幾乎所有人都沒有看清這一分鍾的視頻中到底發生了什（盡管我已經給了你提示，視頻中可能會有一些有趣的事情發生）。我們認為自己看清了周圍發生的事情，但是其實我們經常沒有看清。有大量的文獻研究人類大腦的缺陷，這些缺陷不僅扭曲了我們所做的決定，還使我們很高興地忽視了這些缺陷。我們在毫無意識中持續受到環境、他人和自己潛意識的助推和衝擊。恰似小鹿選擇障礙最少的路徑穿過樹林，我們也經常依據潛意識中的一些暗示掌控生活。你在公路上開車的時候，是根據限速要求時常觀察速度計來調整行車速度，還是跟著車流走？你在商店買衣服的時候，多數售貨員會從櫃台後側把購買的東西遞給你。高端時尚零售商諾德斯特姆公司則要求銷售助理走到櫃台前將顧客購買的衣物遞給顧客，這樣使顧客感覺得到了更親切的照顧（因此也更可能繼續在諾德斯特姆購物）。我當餐館服務員時，在客人桌前與其交談的時候經常采用蹲姿，這樣我們的眼睛可以在同一水平線上，而不是俯視顧客，可以使他們感覺更舒服，也為我賺到了更多的小費。

    2012年秋，倫敦巴比肯藝術中心（Barbican Centre）的曲線畫廊舉辦了一場名為雨屋的裝置藝術展，由蘭登國際（Random International）設計。第二年夏天，這套裝置轉移到紐約現代藝術博物館（Museum of Modern Art）。雨屋是一塊100平方米的室內場地——感覺好像室內在下雨。你在屋中走的時候，由於身上佩戴的傳感器的感應作用，雨水不會落在你的身體周圍（見圖12-2）。

    在兩座城市，人們都要排上12小時才能看到展覽，但是倫敦的參觀者平均在室內停留7分鍾，而在紐約，雖然博物館請參觀者將參觀時間控製在10分鍾內，甚至會“禮貌地輕拍”那些停留過長時間的參觀者的肩膀提醒，但是仍有很多人會停留45分鍾甚至更久。兩座城市都是相差不多的大都市，倫敦人對藝術和雨屋的興趣似乎也不小，而且等待的時間也沒有不同，那到底是什原因造成了如此差異？

    展覽在倫敦是免費的，但是在紐約要25美元。這可以作為我們在第七章中看到的現象的補充——德西教授和瑞恩教授發現他們開始為執行任務向實驗者付錢之後，內在動機和生產效率都下降了。一旦你對某種東西收費，人們看待它的眼光就會發生變化。他們想要“錢花得值”。盡管並非本意，盡管要求參觀者控製參觀時間，但是紐約現代藝術博物館創造出一種激勵機製，由此引發的行為恰是他們希望避免的。

    圖12-2 雨屋展覽

    感謝蘭登國際提供圖片

    可見一個環境的布局也以我們未曾意識到的方式影響著我們。我記得2011年參觀惠普總部，眼前一片灰褐色的海洋，高如院牆的小隔間似乎延伸到了天邊。這種環境下不太適合向鄰座尋求建議，你甚至都看不見鄰座的人。相反，彭博新聞社的創始人，同時也是前紐約市長的邁克爾·布隆伯格模仿傳統報社新聞編輯部的樣子布置了自己開放式的辦公室，優化想法和信息溝通的速度（見圖12-3）。

    圖12-3 前紐約市長邁克爾·布隆伯格在自己的開放式辦公室中工作 注釋標題 Michael Barbaro, ‘The Bullpen Bloomberg Built: Candidates Debate Its Future,’ New York Times, March 22, 2013, http:///2013/03/23/nyregion/bloombergs-bullpen-candidates-debateits-future.html.

    布隆伯格站在最中間。還是小隔間，但是區別如此之大。布隆伯格以前的一位雇員告訴《紐約》雜誌的克斯·史密斯：“這樣一個工作環境，你恐怕永遠也無法習慣……但是當你看到市長在所有人都清晰可見的地方召開高層會議，你就開始理解這種開放式溝通的辦公場所設置並非胡鬧，而是確有其道理。”

    此處的主旨是要說明，我們在引導世界的時候遠沒有想象中那一以貫之、客觀、公平和有自知之明。因此，組織可以幫助人們做出更好的決定。

    在《助推》（Nudge）一書中，芝加哥大學教授理查德·塞勒和哈佛法學院教授卡斯·桑斯坦通過長篇論述，說明了利用我們頭腦的缺陷可以改善我們的生活。“助推”可以定義為：“雖然不禁止任何選項，也不大幅改變經濟激勵措施，卻促使人們在選擇時期朝可預見的方向發展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須能夠不費力氣地避免幹預。助推並非強製性的。將新鮮水果擺放在與人們視線平齊的櫃台上算是‘助推’，而以法律形式禁止食用垃圾食品則不是。”換言之，助推影響選擇，而非強製選擇。有些人辯稱，助推是不道德的，它迫使人們做出一些本不會做出或不想要的選擇。但是助推的反對者忽略了一些事實，即有些人選擇不將水果放在與視線平齊的櫃台上。蘇格蘭哲學家大衛·休謨闡釋了這個問題，他將其稱作“是——應是”謬誤或“休謨的斷頭台”（Hume’s Guillotine，因其割裂了“是”和“應是”之間的聯係）。僅僅由於某件事實是以某種方式進行的，並不意味著這件事就應該以這種方式進行。事實上，很多助推是對當前糟糕選擇的改變，避免有損健康、財富或快樂的結果出現。

    比如，雜貨店會將基本需求品和易腐類產品（如牛奶等）放在商店最遠的一頭，顧客每次去取的時候都要穿過擺滿商品的貨架走廊。他們還會將糖果等高利潤率、易於衝動購買的產品放在收銀台前——盡管你在商店的其他地方也可以找到同樣的商品，因為這樣會引導我們購買更多的糖果。不將水果放在收銀台旁，是不是就說明他們做錯了或者是邪惡的？把糖果換成水果，效益肯定會降低，但是同樣也對購物者的健康更有好處。然而，雜貨店的目的並非改善購物者的健康狀況，它的目的是賺錢。聽起來或許有些殘酷，但是如果沒有利潤，雜貨店就將麵臨倒閉。即便是家門口的全有機合作社，也要有足夠的收入才能保證當月的員工薪水和店租以及下個月的存貨。因此，當地的全有機合作社將3美元的有機手工攪拌蜂蜜花生醬放在收銀台前，我不會責備他們。但是抓起一隻蘋果而不是糖果來吃，顯然對我的健康更有好處。

    即便你承認助推有利於改善生活狀況，也認可不應堅持貌似神聖不可侵犯的現狀，但心還是有些厭惡管理層冷冰冰地決定利用助推來控製員工。從某種意義上來講，了解到我們糟糕的工位小隔斷是由於無視需求或規劃不周全的結果，相比意識到布隆伯格的開放式辦公室布局是經過精心設計來保持團隊更高的開放性、更好地進行協作，人們的心理感受或許會更好一些。我們的保障部、領導和政府部門竟然會用這種方式玩弄我們！

    另一方麵，難道助推不也屬於管理工具的一種嗎？有人可能會辯稱，所有的管理都是在試圖使員工有更高的生產效率。但是我敢對你說，提高開心度並非所有公司的管理目標（盡管應該屬於，因為這樣的目標很有效）。辦公室中的助推措施與決定銷售人員必須達到多少銷售額的獎金計劃有什根本不同嗎？要求更多使用“自然光”，是因為我們認為這樣有利於提高員工的生產效率嗎？為什當我們被告知這些工位小隔斷是刻意設計安裝來隔開我們的時候，我們會感覺更加不安？

    我猜測，助推會使人神經緊張有兩個原因。第一，被穿工作服的聰明人暗中影響，這種心理陰影會令我們不安。

    但是助推不一定需要秘密進行。在穀歌，我們堅持將透明化作為公司文化的基石之一。穀歌人在參加實驗的時候，我們通常不會告訴他們有關實驗的內容，因為這樣可能會影響他們的行為。然而，在實驗之後，我們會分享我們的發現以及我們打算下一步做什。

    第二，人們不願被提醒我們的自由意誌有一定的限度。助推會引發各種問題，關於欲望（“我想要一輛凱迪拉克汽車，是因為我需要，還是因為2012年通用電氣花了310億 美元用於廣告宣傳？”），關於選擇（可口可樂2012年占據了美國17%的市場份額，百事可樂則占了9%，盡管有人曾利用核磁共振掃描研究發現，人們很難看出二者的區別），甚至關於身份認同（“如果我所做的選擇是環境和曆史的產物，那我的選擇是否真正自由？”），這些都是非常深刻的問題，遠超出本書的討論範疇。但是在麵對對自我觀念和自我認同的威脅時，防禦是一種自然的反應。

    在穀歌，我們采用各種方式的助推，對決策時刻進行幹預。我們的大多數助推都是學術研究在現實世界中的應用。我們人力與創新實驗室團隊成員詹妮弗·科索斯基博士開玩笑說：“有太多的學術研究隻調查了大二學生。太多的實驗都是由教授提供5美元的獎勵請研究生參與的。”我們的方法是將令人歎服的學術發現，輔以我們自己的想法，在數千名進行日常工作的員工身上嚐試來觀察結果。我們做這些事情，而且我在本書中寫到這些內容，目的是讓其他人能從我們的洞察中有所收獲，不管你們的企業是大還是小。

    人文主義精神促使我們在采用助推的時候進行深思，富有同情心，而且最重要的是保持信息的透明度。我們的目標並非取代決策過程，而是用可以提升健康、增加財富，但又不限製自由的結構，替代草率或者糟糕的環境。

    我們的指導原則是什？助推並非硬推。即使是非常溫柔的提醒也可以帶來不同。助推不一定要花費不菲或精心策劃，它隻需要及時並具有相關性，而且容易采取行動。

    我們在這個領域所進行的工作多數都納入一個名為“優化你的生活”項目中，該項目由伊馮·阿格耶聯合人力運營部的普拉薩德·塞迪、工作環境服務部的戴夫·拉德克夫（他負責運營通勤車和餐廳），以及他們各自的團隊共同領導。當然穀歌人是重要的想法和靈感來源。

    助推讓員工的工作更高效

    我們利用助推使員工更開心、更高效。更早之前我們發現，僅僅一封電子郵件也能提高女性自薦為升職候選人的比例。我們也一直在尋找機會，在恰當的時間提供建議或信息，提升我們整體的工作效率。

    有時候隻需要向員工展示實情就足夠了。比如，有一個領導團隊內部不和諧的傳聞廣為人知，其中有幾位成員彼此不願合作，甚至還會刻意保留資源和信息，阻礙對方的工作。績效管理是沒有用的，因為盡管他們的行為惡劣，但是每個人的總體工作成果還是相當不錯的。指導也不可行，因為需要耗費太多的時間，而且其中有兩個人特別抗拒承擔產生這種狀況的責任，“問題不在我，”其中一個人對我說，“是其他人沒有幫我！”

    真正有效的做法是每個季度做一項隻有兩個問題的調查：“過去的一個季度，我向他/她求助的時候，這個人幫助了我”和“過去的一個季度，在我對他/她的團隊工作可能有所幫助或可能受其影響的時候，這個人請我參與了”。團隊中的每一位成員要給其他成員評價，不記名的排名和結果將與所有人分享。員工知道自己的名次，但是不知道其他人的排名。當然，最難管束的人會排名靠後，他們也會因此吃驚失望。我們未做任何進一步的幹預，他們就通過自己的努力提升了協作的質量。非常引人矚目的是，通過8個季度的努力，這個團隊在上述兩個問題上的滿意度從70%提升到90%。

    盡管算不上嚴格意義的助推，但這種做法也與展現社會對比力量的一些事情相符。隻需簡單地提供信息，然後依靠人的本性——好勝的本性和利他的本性——就能改變一個機能失調的團隊。看到這種現象真是既有趣，又令人振奮。我們在參加向上反饋調查的經理身上看到過這樣的現象，但這是我們第一次將這種做法複製到一個團隊身上。

    但是，我們是否能夠使一個團隊從一開始就走上正確的道路，避免出現機能失調的狀況呢？那樣我們就不需要做任何補救工作了。我們決定探索這種想法，關注那些新來公司、新加入一個團隊的員工，即新穀歌人。

    新聘用的員工會有損價值。假設有一名銷售人員伊凡，年薪為6萬美元。伊凡每個月要耗費公司5000美元，直到他有銷售業績為止，而且即便他開始做銷售，也還是要過一段時間才能實現產出超過他的成本。此外，他還要占用培訓資源，不斷叨擾周圍的同事尋求建議，耗費同事的時間。

    這不僅僅是穀歌獨有的問題。布拉德福德·斯馬特在《頂級評級法速查手冊》（Topgrading）一書中指出，半數的高級雇員在剛開始一項新工作的前18個月表現都很差。在招聘的另一端，詢師奧特姆·克勞斯發現半數的小時工在120天內就會換一份新工作。

    使這項工作變得更困難的是，穀歌經理本身就已經非常忙碌，他們會采用各種不同的方式使新員工適應新團隊，到底哪一種方法更好，所有人都莫衷一是。很長時間以來，我們進行過的最有效的一次案例研究來自肯特·沃克。他2006年以高級副總裁和法律總顧問的身份加入穀歌，很快便融入了公司，比我們見過的幾乎所有人都快，因此成為高級雇員聘用的經典案例。他用6個月就適應了新工作，而大多數高級員工需要一年才能適應，不過肯特本人異常謙遜，好奇心強，而且有自知之明。

    我們決定給經理們一點小提示，提醒他們隻需微小的行動便能給穀歌新人帶來巨大的影響，由此他們寶貴的時間投入就能得到最大的回報。

    在實驗階段，經理們在新的招聘流程啟動前的周日會收到一封恰到好處的電子郵件。恰如氧氣項目檢查清單中列舉了成功經理的8種行為，這封郵件中舉出5項行動，內容簡單得幾乎讓他們尷尬：

    ● 進行一次角色與責任討論。

    ● 將新穀歌人與一位同事組成互幫互助組。

    ● 幫助穀歌新人建立社交網絡。

    ● 穀歌新人來公司後的前6個月，每月進行一次上崗情況檢查。

    ● 鼓勵暢所欲言。

    如氧氣項目一樣，通過這些行動我也看到了切實的效率提升。采用了電子郵件中給出的行動建議的經理，他們手下的穀歌新人達到全效工作狀態比同伴快25%，省下了整整一個月的學習時間。這些行動能帶來如此深遠的影響著實令我大吃一驚。簡單的一封電子郵件怎可能帶來這大的影響？

    結果顯示，檢查清單確實有效，即使這份清單簡單得有些傲慢也一樣有效。我們都是人，總有些時候忘記一些最基本的事情。我們在第八章提到過的阿圖·葛文德曾整理了一份外科手術安全檢查清單，最開始的一項為“病人身份確認、地點（病人即將做手術的場所）、流程和同意書”，整個檢查清單共有19項。2007年和2008年，8個國家各有一家醫院共在7728名患者的治療過程中使用了這份檢查清單。結果顯示：並發症出現率從11%降低到7%，死亡率幾乎下降了一半，即從1.5%降低到0.8%。這一結果全都要歸功於檢查清單。

    誠然，我們麵臨的風險比醫院要小很多，沒有人會因為糟糕的管理而死亡（盡管靈魂或許會有一些枯萎）。但是簡單地將這5個步驟發給公司的經理們是不夠的，你必須在恰當的時間發送這份檢查清單，使其有意義，易於執行。我們知道這封電子郵件發送得恰是時候，因為是在啟動工作前一天晚上發送的。我們知道這封電子郵件是有意義的，因為經理們可能正在憂心該如何帶新人。而要使檢查清單易於執行，則是一件更複雜的工作。

    首先我們必須確認數據可靠，因此我們援引了學術資料、內部研究結果以及這封電子郵件背後的潛在數據。畢竟穀歌人是以數據為導向的。而後，我們需要確保經理有清晰的步驟可循。我們的員工很聰明但又很忙。如果我們能夠提供明晰的指示而不是要求他們從無到有創造一些實踐方法或內化一種新行為，就可以降低他們的認知負擔，同時還可以避免額外的步驟導致他們不執行這些行動。就連美國總統也會削減需要思考的事項總量，以便關注重點。《名利場》的邁克爾·劉易斯解釋道：“‘你會看到，我隻穿灰色或藍色的西裝，’奧巴馬總統說，‘我是在減少需要做出的決定。我不想去決定該吃什或穿什，因為我有太多的決定要做。’他提及有研究顯示，做決定這項行動本身就會降低一個人做後續決定的能力。正因為如此，購物才會令人精疲力竭。‘你需要集中自己的決策能量。你要有一定的程式化，你不能整天都被瑣事分心。’”

    圖12- 4是我們建議經理在第一次關鍵交流時做的事情。我保留了附注標記和超鏈接，以便你能看到穀歌人真正收到的清單是什樣的。

    乍一看，如此事無巨細似乎有點把成人當成孩子了。但是要記住，並非每個人都天生有做經理的本事。告訴經理具體該怎做，他們就可以劃掉待辦事項中一項非常煩人的工作。他們需要思考的事情減少了，轉而可以專注於行動。最近一位穀歌經理給新員工培訓團隊發來一條簡短的感謝便條：“你和你的團隊建立的運營方法真是太棒了！那封電子郵件包含了上崗信息，說明了全部工作的要點。真心感謝你們幫助我們把這項工作變得如此簡單。”

    圖12-4 穀歌經理與新員工第一次交流前的準備清單

    版權歸穀歌所有

    回到圖12- 4：在第一項“角色與責任”討論中有很多方麵。第一行引用了波特蘭州立大學教授塔爾雅·鮑爾博士的文獻，她對能使人們開心和高效的因素，以及與你在一份工作的第一體驗之間的關係進行了令人歎服的研究。第二行、第三行說明了我們在穀歌也見證過類似的現象，這與當前事項有著極大關聯，應該再重複一遍：“對工作期望理解不清晰的新畢業入職員工，第一年離職的概率是清晰了解工作期望的員工的5倍。”

    之後我們概要列出了具體的步驟：檢查清單內部的檢查清單（檢查清單的“火雞鴨”！），而後有一個模板鏈接，那些特別忙或有些懶的人可以直接點擊鏈接，另外還有幾個問題可供經理與新員工開啟交談。

    餘下的4項檢查清單項目也采用同樣的格式。值得注意的是，這些都是為了幫助穀歌新人建立支持網絡，培養出清晰交流的習慣。電子郵件包含所有這些內容，總共有一頁半，我們認為期待別人注意事項最多也就隻能讀這多了，而最後效果也非常不錯。

    這樣一來，新員工經理的問題已經解決，但是新員工本身怎辦呢？關於人們如何融入團隊和公司的研究顯示，有些員工並不會無所事事地坐在那等待別人“帶他們上道”。他們會到同事、找資源、問問題，組織午餐建立關係網，自己想辦法融入團隊。展現出這種積極主動且具有前瞻性行為的員工能更快實現全效工作，在文化適應測試中的表現也更好。

    作為一項實驗，我們在穀歌新人培訓中加入了一個15分鍾的環節，有人會在這段時間內講授積極主動的益處。為穀歌新人介紹5種具體的行動，可以幫助他們找到需要的東西，同時重申這種行為符合穀歌的企業心態：

    ● 問問題，問很多問題！

    ● 籌劃與經理的一對一定期會麵。

    ● 了解你所在的團隊。

    ● 積極尋求反饋意見，不要等待反饋意見！

    ● 接受挑戰（敢於冒險，不害怕失敗……其他穀歌人會給你支持）。

    兩周之後，他們收到一封跟進電子郵件，提醒他們這5項行動。

    與之前的方法一樣，這種方法也不是什複雜的事，對吧？

    這是因為，當你為用戶設計產品的時候，在能滿足預期要求的前提下，你肯定會盡力做出最精巧優雅的產品。如果你希望員工改變行為，就不應該給他們一份50頁的學術論文，甚至400頁的書來看。

    那，複雜的地方在哪呢？在於通過密切觀察兩端的做法有何不同，識別出引起員工表現超常的一般特性——在該背景下這一特性為積極主動。要解析出一些能夠例證積極主動的特定行為集群，便於穀歌人去模仿。要開發出一種方法，將這些行為傳遞給那些天生並不具備這些素質的人。最後，要評估產生的影響。

    我們在第五章中曾介紹過，所有人都認為自己很擅長麵試和評估他人，但其實隻有極少的人是真正擅長的，我們大部分人都隻有平均水平。在管理實踐和人力關係的幾乎每個方麵，我們每個人都認為自己屬於頂端的一群人。而且因為我們相信自己，所以會繼續根據自己的直覺來設計管理員工的方法。結果是我們持續設計出平均水平的管理體係，產出的結果也僅是平均水平。

    好消息是，通過學習可以變得擅長此道，我們隻需要加倍注意。

    說到這，這種助推實驗產生了怎樣的結果呢？

    得到助推的穀歌新人相比對照組，要求提供反饋意見的可能性更高，能夠更快具備生產力，對自己的表現也有更準確的認識。而那些最需要這方麵能力的員工——那些並非天生積極主動的人——相比其他人，在第一個月參與到積極主動行為方麵評估的得分要高15%。

    圖12-5中兩條曲線的區別會帶來全體員工總生產力2%的提升。相當於每聘用50個人就免費得到一名員工，放在穀歌就是我們雇傭5000個人就免費得到100名勞動力。15分鍾的展示和一封電子郵件就能有這樣的回報，效果還不錯。

    圖12-5 穀歌新人中實現全效工作的比例

    給穀歌新人一個助推還有一點好處，就是可以成為我們對經理助推的補充。即便經理忘記了檢查清單中的某一個步驟，穀歌新人也會提起。我們在此借用了一個名詞poka-yoka，意為“防錯”，這是日本在製造業中使用的一個概念，是20世紀60年代新鄉重夫在豐田工作時推行的一種管理方法，在很多現代化產品中也都有所體現。大多數汽車如果不係安全帶，警示鈴就會響，提醒你犯了一個錯誤；當你摘掉耳機時，蘋果夾子（iPod Shuffle）就會自動關閉，節省電量；美膳雅（Cuisinart）榨汁機隻有在蓋子安全鎖好之後才會啟動，避免傷到你的手指。與之類似，我們也希望在幫助穀歌新人提高生產效率的過程中將錯誤降到最少，而最好的辦法就是在這個流程中的員工和經理兩端都設定提醒。

    對穀歌新人和經理的助推，結合我們為員工上崗做的其他方麵改變，使“實現全效工作的時間”從數月降到數周。