“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第十三章 穀歌的教訓

    危機是塑造影響力的機遇。放下一切工作，處理危機。

    喬納森·羅森伯格

    穀歌產品高級副總裁

    多年來，有數十位具有懷疑精神的高管對我說過，穀歌的一切太美好，聽起來不真實。你們不可能對員工徹底開放，因為有人會將你們的計劃泄露給競爭對手。如果你們在公司運營方麵給員工話語權，他們最後會做一些管理層不希望看到的事情。你們為他們做了好事他們也不會心懷感激，這樣的成本太高了。

    這些論點確實有幾分道理。

    任何想法走了極端都會變得愚蠢可笑。律師小澤卡賴亞·查菲在100多年前寫下這樣一段話：“你有揮舞手臂的自由，但這自由必須止於他人的鼻端。”第一次世界大戰期間，在評估美國言論自由的限製時，查菲辯稱：“利益有個人利益和社會利益之分，二者必須加以平衡，如果二者衝突，也好決定哪一方的利益在這種環境下應犧牲，哪一方的利益應保護。”

    穀歌麵臨一種管理困境，這種困境是任何以價值觀為導向的組織都要麵臨的，即就“他人的鼻端起於何處”的問題達成共識。而越是那些價值觀極為強烈的組織，做出這樣的區分越重要。麥肯錫詢公司的網站將“鼓勵擔當提出異議的責任”列為公司的核心價值觀。 1950年，馬文·鮑爾成為麥肯錫的領導者，他編訂和塑造了公司的價值觀，使麥肯錫在50多年的時間因有誠信地為客戶服務而被人銘記。多年來，麥肯錫的新員工都會得到他寫的一本書，這本書隻在內部發行，名為《麥肯錫之我見》（Perspective on McKinsey）。1999年我加入的時候，這本書已經不再向新員工發放，不過我還是在別人的辦公室找到了一本。我詳細了公司的早期曆史以及塑造了公司職業道德的核心理念。每一位員工都承擔著提出異議的責任，當他們認為一種想法是不好的、錯誤的、會對客戶或公司帶來損害時，應該大聲說出來。

    大約一年之後，我為一家媒體客戶做詢服務，他們的企業並購計劃已經被證實是非常失敗的。這個客戶請我們推薦一種方法，以更好地建立風險投資業務。數據非常明顯，除了英特爾投資等少數幾個知名的案例，大多數公司風險投資業務都是失敗的。他們缺乏專業能力，目標不明晰，偏離最有利可圖的領域太遠。我對高級合夥人說這是個糟糕的想法，我向他展示了數據。我解釋說，幾乎沒有任何此類成功的案例，而且矽穀外方圓數千英由缺乏技術背景的人管理的公司尚未找到成功先例。

    他對我說，客戶問的是如何建立，而不是能否建立，我應該關注如何回答客戶的問題。

    或許他是對的；或許他對這個問題有些高見，能夠勝過我的數據；或許他已經與客戶進行過爭辯，但是被客戶駁回。

    但是在我看來，我的努力失敗了。我以為提出異議的責任要求我毫無保留地說出想法，因此看到我關切的問題被晾到一旁，越發令人心痛。公司越是大力宣揚其價值觀，我與同事就越是感覺他們宣揚的價值觀與實際的價值觀之間存在脫節。

    我並不是說麥肯錫是個糟糕的地方，相反，這是一家非常了不起的公司。我親眼見證了麥肯錫嚴格的操守，不惜一切關注客戶的利益，給予每個層麵的人同樣的尊重和協作，這一切至今都令我懷念。這是一家極好的公司，是非常好的訓練場地，但是那個時刻的經曆一直困擾著我，因為在一種如此關注價值觀的環境下，即便是極小的妥協也會令組織中的人感覺極為不安。

    穀歌也麵臨著同樣的挑戰。

    我們都在談論價值觀，談論得很多，而且我們每天都要麵對新的狀況，檢驗著這些價值觀。我們要對員工、用戶、合作夥伴和全世界負責。我們立誌自始至終都要做出正確的決定，但是最後我們成為一家5萬人聚合而成的企業。有時這些人中會有一些人犯錯誤，有時我們作為領導者也會犯錯誤。我們還遠遠算不上完美。

    對於公司的考驗，以及對我在本書中宣揚的管理方式的考驗，並非在於能否創造完美，而在於我們能否堅守公司的價值觀，即便在考驗麵前也能繼續做正確的事情，還在於我們能否安然應對這些挑戰，實現全體穀歌人都恪守的信念。

    信息透明的代價

    我在穀歌上任沒多久就經曆了管理層在公司價值觀方麵的考驗。我第一次參加TGIF，會議開始後埃克·施密特站在台上，指著投影在他身後牆上的一張10英尺（約3米）高的設計圖說：“這是Google Mini的設計圖。”他向我們展示了穀歌早期這款硬件產品的內部工作原理：你可以買下這種產品，然後將其插入網絡中，你立刻就能擁有自己版本的穀歌搜索，還可以在公司內網上運行。

    會議室中有數百名穀歌人，還有三四十名剛剛度過在穀歌第一周的新人，我就是穀歌新人中的一員，我們都不知道接下來會發生什。

    “這些設計圖被泄露給了其他公司，我們找出了泄露秘密的人，他現在已經被開除了。”埃克解釋說，我們認為每個人都能了解其他人在做什的公司能夠更好地運轉，因此我們才在對外公開之前在內部分享那多的信息。也是出於這個原因他才在那天與我們所有人分享了產品的設計圖，他宣稱信任我們所有人能夠保守秘密。顯然，如果你辜負了他的信任，第二天就隻能拎包走人。

    因此外界的批評從原則上來講是對的，但在實踐中卻並非如此。每年我們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進行一次調查，而且每一次信息泄露不管是刻意而為還是意外事故，不管是出於善意還是惡意，當事人都會被解雇。我們不會宣布泄露信息的人是誰，但是我們會讓公司的所有人都知道泄露的信息是什，以及後果怎樣。很多人了解到很多信息，不可避免地總有幾個人會搞砸，但這樣是值得的，因為泄露信息造成的損失相比我們享受的開放性而言並不算重大。

    摒棄應得權利

    應得權利，即因為你得到某些東西就認為那是應得的一種觀念，也是我們經營公司所麵臨的另外一種風險。從某種意義上講，這是不可避免的。我們從生理上和心理上都想要適應新的體驗。人們能迅速習慣提供給自己的東西，然後這些就成為期待的基準而不再會被視作美好和令人愉悅的事情。這樣會使期望螺旋式提高，幸福感螺旋式下降。這也是我願意帶一些新客人，特別是孩子來穀歌的原因之一。人們很容易就會忘記每天享受免費的餐食佳肴是多非比尋常，但是看到一個孩子發現自己可以嚐遍每一種甜點時眼中閃爍著喜悅的光芒時，你又會有怎樣的感覺呢？

    這一點永遠不會過時。

    我加入穀歌的時候負責餐廳工作，能與昆汀·托平、馬克·拉西奇、斯科特·詹巴斯蒂亞尼、布萊恩·馬丁利和傑夫·弗雷伯格這些天賦異稟的大廚共事，與負責員工福利之外還帶領餐廳團隊的蘇·伍斯奇合作，是非常愉悅的一件事情。

    但是到2010年，餐廳在很少卻可憎的一部分穀歌人眼中成為一種應得權利。他們不僅在公司吃東西，還開始打包食物帶回家。有一天下午，我發現一名員工吃完午餐後在汽車後備廂放了4個打包盒（這不禁使我想到：放在後備廂6個小時的食物再拿出來吃真的健康嗎？）。另外還有一名員工在周五下午被逮到往背包塞水和格蘭諾拉燕麥卷。因為他周六要去徒步，想要為朋友帶上足夠的食物和水。有一名穀歌人因為我們換成小餐盤而勃然大怒，她在郵件中寫道，自己開始亂扔叉子，以這種奇怪的方式表達抗議。餐廳廚師說有些穀歌人甚至在得到服務之後將食物扔向餐廳工作人員。

    壓垮駱駝的最後一根稻草是“無肉周一”活動。

    我在第十二章曾提到過“無肉周一”活動，該活動由“周一活動”（Monday Campaigns）和約翰·霍普金斯彭博公共健康學院共同發起。該活動鼓勵人們在周一遠離肉食，以此改善健康狀況，消費那些資源消耗更少的食物。2010年9月，我們20多家餐廳中有兩家在周一停止供應陸地動物肉類，不過還會提供魚類。我們在9月的幾個周一對這兩家餐廳的就餐人數進行了跟蹤，與8月的情況做了對比；同時我們還對在這兩家無肉周一餐廳和兩家對照餐廳就餐的穀歌人進行了調查；另外還進行了線上調查。有些人認為素食很好，有些人則不認同。

    我們山景城辦公室的一些直言不諱的穀歌人有些生氣，組織了一係列熱烈的討論，還舉行了一次抗議燒烤。他們的憤怒一部分是由於餐廳的食物選擇減少，還有一部分是由於他們認為穀歌在強行推銷一些理念：攝入肉類是不健康的。

    組織抗議燒烤並沒有什錯，這是一種有趣、聰明且切中要點的批評方式。但這件事有點兒有趣的轉折，至少有一名“抗議者”不僅向廚師借烤架，還問能不能要點兒肉來烤。當然，我們在加利福尼亞山景城的總部馬路對麵就有一家In-N-Out漢堡店和許多餐館，因此，如果你願意花錢吃午餐，有很多可以吃肉的選擇。

    那個月的月末，我們收集“無肉周一”的反饋意見。少數抱怨應得權利受損的人漸增，而我則在TGIF的台上與眾人分享了我們觀察到的現象。我告訴穀歌人有人洗劫了微型小廚房，有幾個暴躁的員工對我們辛勤工作的廚房員工有不敬舉動，有些穀歌人扔了叉子。我還分享了一個穀歌人寫的匿名反饋意見：

    不要對我的生活指手畫腳。如果你們不想提供傳統的食物福利，那就關掉所有的餐廳……真的，不要再搞這些屁事兒，否則我就跳槽去微軟、推特或臉書，在那些地方沒人會亂搞我們。

    會議室鴉雀無聲。

    一直沉默的大多數穀歌人以前並沒有注意到有這種事情發生，此時他們驚呆了。很快他們也參與其中，發了數百封電子郵件，在TGIF上發言，還有一些對餐廳團隊表達感謝和支持的便條。其中也有一些聲音明智地提醒我們要心懷善意但也要提防壞人，就連扔叉子的那個人也澄清自己不是心懷惡意。當然。

    沒有人被解雇，但是濫用權利的情況得到了緩和，員工的習慣發生了轉變。

    像我們這樣的一個體係，依靠員工的善意，秉承無罪推定，經常會受到壞人的影響。我的那段公開聲明，經由同事們驚愕的回答加以強化，使一切更加透明，使穀歌人能夠普遍接受互相助推。現在你要一下打包4個餐盒就會得到溫柔的“你一定餓壞了”的招呼，而周五往背包塞零食的人則會被投以蔑視的目光。

    另外一種應對這種習慣化挑戰的方法是，一旦最初提供福利的原因消失，不要害怕取消福利。比如，2005年我們為購買混合動力汽車的員工提供了5000美元的返現。豐田普銳斯剛剛以試驗車的形式上市，但是我們希望鼓勵員工要承擔起環保責任，同時，因為混合動力汽車在高速路上可以使用交通高峰期專用通道，我們想要降低持續增長的員工數量對當地社區帶來的交通影響。同期一輛普銳斯比同檔次的車要貴5000美元左右。

    三年之後，我們在10月宣布年底將取消這項福利。混合動力車已經成為主流產品，價格也與普通車相當，此時繼續這個項目無異於給豐田補貼，而且我們找不出任何證據證明這項福利能夠幫助吸引或留住員工。穀歌人對這個變化非常失望，因為經過短短幾年的時間，他們已經認為這項福利是他們的應得權利。取消這項福利提醒了員工，我們是出於某些特定的原因才提供福利和額外津貼的，當這些特定的原因不再存在，我們就會對福利做出調整。與此同時，為了緩和衝擊，我解釋稱公司將提高在401（k）項目中的投入。

    不過我確實從當地普銳斯經銷商那了解到，恰在我們準備取消這項福利前的12月份，穀歌人的普銳斯訂購量增至三倍。

    一次失敗的績效管理變革 注釋標題 Ralph Waldo Emerson, ‘Self-Reliance,’ Essays (1841), republished as Essays: First Series (Boston: James Munroe and Co., 1847).

    每一次我們對穀歌的績效管理體係做出改變的時候，都會遭遇兩個不證自明的真理：

    第一，沒人喜歡當下的體係。

    第二，沒人喜歡改變當下體係的提議。

    我們過去在12月開始年度績效考評流程。這是一項浩大的工作：公司的每個人都會收到同事和經理的反饋意見，不同的經理群體會給出績效考評成績並進行校準，最後依照績效考評結果決定獎金分配，一切以此為終。

    我們的銷售團隊不喜歡這個時間。12月是一年最後一個季度的最後一個月，他們正在竭盡全力完成銷售任務。另有一些穀歌人也很討厭這個時間選擇，他們理直氣壯地不想用假期的時間寫考評材料。

    我們問自己，為什要在年底進行績效考評？這個時間似乎對所有人都不合適，而這種帶有“習俗”意味的方式也使穀歌人更有抗拒感。於是我們決定將年度考評改為3月進行，避開年底的紛亂繁雜期。我先將想法與管理層做了溝通，經過幾次討論，他們對這個建議表示了支持。人力運營團隊與他們服務的客戶做了溝通，也得到了支持。

    2007年6月21日，周四下午5點04分，我向公司的經理郵箱列表（其中包含數千名經理的郵箱）發送了一條消息，預先宣布了這項改變。我寫道，周五我將向全公司發送一封電子郵件，正式宣布這項改變。

    然後，我們就有了一條“百應話題”，即一封至少有100條轉發回複的電子郵件。

    在發送這封電子郵件之前，我們詢問過數十個人，包括管理高層，請他們提意見並最終達成一致。

    現在我們有數千人看到了這項改變，而他們完全不同意。

    到下午6點，我給我能幹的助理發了一份需要我當晚打電話交談的40人名單，這份名單是根據他們的反對意見質量以及他們的觀點對他人產生多大影響決定的。我給他們每個人打了電話，聽取了他們的意見，進行了討論，關注了他們的核心關注點，嚐試了其他方案。經理們不喜歡這個方案的原因五花八門：有些人喜歡提前把大部分工作都做完，這樣假期就能放鬆；有些人在一年的其他時間更忙，而12月沒那忙；有些人習慣了在分配獎金之前進行一次全麵考評的傳統，即便會給他們增加很多實質性的工作也不是問題。

    我繼續打著電話，回複這些電子郵件的時候，有一位非常不高興的穀歌人在晚上11點55分給我發來一封電子郵件。他寫道，我們提出的方案恰恰與工程師想要的背道而馳。

    當時已經快到淩晨了，我問他是否方便接電話。

    他說可以，於是我們聊了30分鍾。

    經過一整個晚上，我了解到我們的方案是錯誤的。的確，管理層同意了這個方案，我得到的報告稱各個業務部門也同意這個方案，但是它卻是錯誤的。