“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第十四章 穀歌塑造的環境理念

    如果你相信人性本善，那作為一名企業家、團隊成員、團隊領導、經理或首席執行官，你的行動應該與秉承的信念保持一致。如果人本善，那他們就應該享有自由。

    拉斯洛·博克

    穀歌人力運營副總裁

    一直以來我最喜歡的電子遊戲是《異域鎮魂曲》（Pnescape:Torment）。這款遊戲於1999年發行，開篇是你控製的角色在太平間醒來，喪失了所有記憶。遊戲剩下的時間，你在整個宇宙冒險，卻發現你的幾次前生行過大善，也做過大惡，每一次醒來都如白紙一張，有機會再次選擇如何生活。在遊戲的一個關鍵時刻，你要麵對這樣一個問題：“什可以改變一個人的本性？”你的答案和行動將塑造遊戲此後的展開。（你不會期待著僵屍吧？）

    我寫作本書是因為穀歌得到了很多的關注，其中好壞暫且不論。2007年，我與拉·布利連特做過一次交談。他是我們慈善機構Google.org的項目主管，數十年前曾以世界衛生組織工作人員的身份協助根除了印度的天花。他不斷向我重複比爾·蓋茨的一句評論，盡管現在記憶有些模糊，但那句話大概是這樣的：“蓋茨基金會可能捐贈了1億美元治療瘧疾卻得不到任何關注，你們僅僅推出一款流感追蹤產品，全世界的媒體都會聞風而來。這不公平。”不管是什原因，人們對穀歌的作為有著與我們規模不相匹配的特別興趣。

    高關注度同時也帶來了責任。我們的失敗也更容易被公開。穀歌是由易犯錯誤的普通人運營，也和其他公司一樣有弱點。我們在犯錯誤的時候都會積極道歉，力圖修正錯誤。我們會相對更加公開地展示自己的想法，因此取得一定成果的時候可以創造出與更廣泛受眾分享的機會，造成的影響或許已經超過我們本應得到的。

    在穀歌工作多年以及寫作本書的時候，我注意到很多穀歌付諸實施的基本理念並不具備開創性，但是這些理念依然值得關注。

    你要相信人性本善，要不信。

    如果你相信人性本善，那作為一名企業家、團隊成員、團隊領導、經理或首席執行官，你的行動應該與秉承的信念保持一致。

    如果人性本善，那他們就應該享有自由。

    出於好意的領導者從本能上就不相信員工是充滿善意的人，這使工作遠沒有原本的意義和樂趣。他們組織建立起複雜的官僚體係控製員工，這些控製構架的建立即承認不能信任員工。最好的情況，他們也是在暗示某人的本性可以通過一些了解何為最優的開明人物影響或引導。暗示人的本性是惡的，必須通過規則、獎勵和懲罰加以鍛造。

    喬納森·愛德華茲是一名美國傳教士，是18世紀30年代的宗教複興大覺醒運動（Great Awakening）中的關鍵人物。他曾寫過一段布道詞，文字間恰恰體現了這種哲學。我第一次在高中文學課上讀到這段文字時，心頭掠過一絲寒意：

    凡人，是被握在神的手中，臨在地獄的坑上。他們當下火坑，並且已被判定下火坑……他們心中所藏的欲火也掙紮著要冒出來……他們沒有避難之所，沒有安身之處。 注釋標題 Jonathan Edwards, ‘Sinners in the Hands of an Angry God. A Sermon Preached at Enfield, July 8th, 1741,’ ed. Reiner Smolinski,Electronic Texts in American Studies Paper 54, Libraries at University of Nebraska-Lincoln, http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1053&context=etas.

    集會者心頭的寒意恰是喬納森·愛德華茲所期望的。正如政府部門經常說的，任務完成。

    拋開宗教語境不提——十年級的我還遠沒有資格在這方麵置喙，愛德華茲所強調的預設前提認為“凡人”是惡的，需要一些幹預才能避免悲慘的結局。

    斯蒂芬·平克在《人性中的善良天使》（The Better Angels of Our Nature）一書中辯稱世界在逐漸變好，至少從暴力事件的發生頻次角度來衡量是這樣的。在有國家建立之前，狩獵采集的時代，15%的人類因暴力死亡，羅馬時代早期、大英帝國時代和伊斯蘭帝國時期下降到3%。及至20世紀，歐洲國家的凶殺案又下降到一個新低。當前，暴力死亡事件的比例更低。平克解釋稱：“人性總由暴力和反暴力（比如自製、同理心、公平和理性）的傾向構成……暴力一直在減少，因為曆史環境越來越垂青我們心中善良的天使。”國家擴張合並，降低了部落和宗教衝突出現的風險。人們通過貿易建立聯係，發動戰爭越發成為一件不理性的事情。“世界大同——通過文學、遷徙、教育、科學、曆史、新聞和大眾傳媒的促進，人類狹隘的小世界得到拓展……促使人們以不同於自己的角度看問題，拓展了他們的情感，推動他們擁抱新觀點。”

    平克生活的世界與愛德華茲的世界有很大不同。世界的聯係更加緊密，人類也更加相互依賴。然而我們的管理實踐仍然囿於愛德華茲和弗雷德克·溫斯洛·泰勒時代的理念。弗雷德克·溫斯洛·泰勒在1912年對國會稱，需要通過管理嚴格控製工人，他們太過低能，不會自己思考：

    我敢毫不猶豫地說鑄造生鐵有很深的奧妙，那些身體條件……可以鑄造生鐵，而且遲鈍愚蠢地選擇了這種工作的人，極少能理解鑄造生鐵的奧妙。 注釋標題 United States Congress House Special Committee to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management, The Taylor and Other Systems of Shop Management: Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management (Washington, DC: USGovernment Printing Office, 1912), 3: 1397, http://books.google.com/books?id=eyrbAAAAMAAJ&pg=PA1397&lpg=PA1397&dq=physically+able+to+handle+pig-iron.

    太多的組織和管理者采取的經營方式就好似缺了明智的嚴苛命令，人們就無法做出合理的決定、無法實現重大的創新。

    問題並非管理體係需要如何改變人性，而是如何改變工作的性質。

    在前言中我指出，一家組織的經營方式可以遵循兩種極端的模型。本書的核心在於我的信念，相信你可以選擇出期望打造何種類型的組織，而我所做的隻是展示一些實現目標的工具。“低自由度”的一端是指揮控製型組織，對員工的管理很嚴格，工作強度大，公司對員工棄之如敝屣。“高自由度”的一端以自由為基礎，員工受到尊重，對公司如何發展有一定的話語權。

    兩種模型都可能帶來很好的效益，但是本書相信地球上最優秀的人才希望成為推崇自由的公司的一員，因為這樣的公司從所有員工的洞察力和激情中獲益，他們的成功更具有韌性和持久性。美捷步（Zappos）的謝家華、網飛公司的德·哈斯廷斯、賽仕軟件（SAS）的吉姆·古德奈特和其他很多人，與韋格曼斯和布蘭迪克斯的領導者一樣，都會很願意告訴你，他們從給予員工自由中獲得商業成果。這些科技公司年複一年，不斷發展。不論經濟狀況如何，韋格曼斯一直都是非常適合工作的地方。在這，美妙的事情在於，善待員工既是達成目標的手段，也是目標的一種。

    好消息是任何團隊都可以圍繞穀歌采用的原則進行重塑。

    貫穿全書，我在每一章都提供了“穀歌工作法則”的簡要清單，便於你在某一領域有所關注時采用。但是如果你希望建立高度自由的環境，下麵有10個步驟可以幫助你的團隊和組織實現轉型：

    ● 賦予工作意義。

    ● 相信員工。

    ● 隻聘用比你更優秀的人。

    ● 不要將職業發展與管理績效混為一談。

    ● 關注團隊的兩端：最優員工和最差員工。

    ● 既要節儉又要慷慨。

    ● 認識不公平薪酬。

    ● 助推。

    ● 管理日益提升的期望。

    ● 享受！然後回到第1條，再來一遍。

    賦予工作意義

    工作至少占據了我們生活1/3的時間和清醒時的一半時間。工作可以——也應該——不僅僅是一種達成結果的手段。非營利組織從很久以前就已將工作的意義作為吸引和激勵員工的方法。比如，幫助難民的非營利組織避難通道（Asylum Access）的創始人艾米麗·阿諾德-費爾南德斯建立起一個世界一流的團隊，這個團隊的建立完全基於成員的共同願景，即幫助難民找到工作，送他們的孩子上學，幫助他們在新的國家建立起新的家園。

    在很多環境下，工作僅僅是為了得到薪水，但是亞當·格蘭特的研究成果證明，隻需與那些因你的工作而受益的人建立起微小的聯係，便能大幅提升生產效率，還能使人更開心。所有的人都希望自己的工作有一定的意義。

    將工作與一種超越日常卻能真實反映所做事情的理念或價值觀聯係在一起。穀歌立誌整合全球信息，使人人都能訪問並從中受益。任何在這工作的人都要踐行這項使命，不管職位多低微。這種使命吸引來了人才，激勵他們留下來，去冒險，以最高水平的表現去工作。

    如果你是一名鮭魚切片工，你就是在養育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人們的生活質量，保持他們家園的清潔和健康；如果你在生產線上工作，不管生產的產品是什都將為人所用，幫助到他們。不管你在做什，都會對某人有重要的意義，而你所做的這項工作對你也應有重要的意義。作為一名管理者，你的工作就是幫助員工發現這種意義。

    相信員工

    如果你相信人性本善，就應如此行動。要對員工保持信息透明和真誠，給他們話語權，讓他們決定如何行事。

    從小事做起也可以。真的，你之前表現出的信任越少，小的改變就會令人感到越重大的意義。對於一家傳統上一直進行不透明管理的公司而言，一個意見箱，員工就會知道其中的深意——他們的意見真正地有人去讀、去處理，會令他們有革命性的感覺。請團隊成員問問你：是什促使你做出最近的一些決定的。如果你擁有一家小商店，要經常詢問員工他們認為做出哪些改變能使經營更好，或者問他們如果這是他們的公司，他們會怎做。

    因為你希望他們能這樣做，就好似這是他們的公司一樣。

    要實現這種狀態唯一的方法就是你放棄一小部分權力，給他們朝這個方向發展的空間。

    這聽起來或許有些令人望而卻步，但其實並不需要冒太大的風險。管理層隨時都可以拿走意見箱，或告訴員工不再需要他們的意見，甚至可以解雇一些人。如果你擔心這樣做會有損你的權威，那就告訴員工每一種改變都隻是試行幾個月。如果可行，就繼續；如果不可行，就停下來。即便是嚐試，你的員工也會心懷感激。

    如果你是團隊的成員，就向你的老板提出這樣的請求：給我一個機會，幫助我理解你的目標是什，讓我理清如何達成這些目標。

    這樣的小舉動將創造通往主人翁文化的途徑。

    隻聘用比你更優秀的人

    企業總會認為盡快填補一個空缺崗位比耐心尋找最適合一個崗位的人更重要。有銷售人員對我說過“寧濫毋缺”，意思是說他們寧願由一名領域內中等水平的人完成70%的限定銷售額，也不願讓一個崗位空缺。

    但是在招聘質量要求上的妥協就已經是一個錯誤了。聘用糟糕的員工就好似在鍋扔進了一顆老鼠屎，不僅自身的表現不佳，還會拖累周圍人的表現、士氣和精力。如果拒絕一個人意味著其他每個人在短期內都需要更努力地工作，隻需要提醒他們回想一下與上一個渾蛋同事共事時的遭遇就好了。