“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    後記

    穀歌人力運營的核心原則

    有些讀者會好奇為什所有這些事情都會在穀歌發生。盡管穀歌對待員工的方式潛在動力源自公司的創始人，但是責任卻落在人力運營團隊的肩上，我們要確保不辜負甚至超越公司的遠大抱負。

    2006年以前，這個團隊還被稱作人力資源部，而我應聘的職位也是人力資源副總裁。但是我收到聘用書的時候，工作頭銜則變成了人力運營副總裁。今天聽來或許有些瘋狂，但當時我對這種變化並不是很興奮。高管有1/3的時候做不好一份工作，而我正打算將新組建的家庭從紐約遷到加利福尼亞，加入一家我在通用電氣時的部門首席執行官稱作“可愛的小公司”的組織。我擔憂如果穀歌這份工作做不好想要換工作的時候，“人力運營”這個奇怪的頭銜會使找工作變得難很多。

    我給時任穀歌商業運營高級副總裁的肖娜·布朗（她以前曾是麥肯錫的合夥人和羅德學者）打了電話，問她能不能改用最初的頭銜。我要坦白地說，當時並沒有告訴她提出這個要求的理由。

    肖娜解釋說，在穀歌，人們對傳統的商業語言不太有好感。“人力資源”會被看作是過於行政化和官僚化的名稱。相反，“運營”這個頭銜在工程師眼中看來更可靠，言外之意是有些切實的能力去完成一些事情。而且對人力資源工作而言，“運營”還暗示著我們也能做代碼運算！

    最後我與肖娜達成一致意見，開始的時候我會保留“人力運營”的頭銜，6個月之後我可以選擇改回“人力資源”的叫法。

    我剛加入的時候，與穀歌最高層的12位領導者都做了一對一的會麵，做了自我介紹，了解了他們的需求。我們在第四章中見過的烏爾斯·霍爾茲勒當時是基礎架構高級副總裁，也是穀歌最早的10位員工之一。他是一位才華橫溢的計算機科學教授，當時已經成立並出售過一家創業公司Animorphic Systems。烏爾斯從教學工作中被吸引到設計領域，建立起穀歌的數據中心——考慮到穀歌已經對整個互聯網做過多次備份，這件工作絕非易事！

    我們第一次會麵的時候，烏爾斯和我握了握手，看了看我的簡曆，然後說：“頭銜真棒。”

    於是，我再也沒有改過這個頭銜。

    從那以後，我們一直圍繞著4條基本原則構建穀歌人力運營部：

    ● 為實現極樂天堂而奮鬥。

    ● 利用數據預測和塑造未來。

    ● 不遺餘力地提高生產力。

    ● 創建非傳統型團隊。

    為實現極樂天堂而奮鬥

    很多人力資源從業人員在本書時，會感覺我們在穀歌做的很多事情好似隻有在極樂天堂才有，近乎無法實現的理想主義，但其實一切的開始都很簡單。我第一次與埃克·施密特一對一會麵的時候，提出一些特別宏大的想法，打算開發一些管理職業生涯和幫助高管發展的更好的項目。埃克對我的戰略眼光並不是特別感興趣，他有更緊迫的事情需要關注。

    穀歌從2004年的3000人左右到2005年的5700人，員工人數幾乎翻了一番。埃克知道此後的一年，同樣的事情我們還要再來一遍，員工人數將膨脹到10700人。我們從每周招聘50人到現在幾乎每周100人，而且還不能降低招聘質量，這是我們麵臨的最大的人力資源挑戰。

    我犯了一個業餘的錯誤。想要埃克接納一些玄妙的想法，人力運營部就必須先解決穀歌麵臨的最大問題。我認識到想要掌握從事這樣炫酷、具有未來感工作的特權，就必須贏得組織的信任。2010年，我們將這種理念濃縮為一張圖（見圖1）。金字塔的形狀受亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論啟發， 注釋標題 Abraham H. Maslow, ‘A Theory of Human Motivation,’ Psychological Review 50, no. 4 (July 1943): 370-396.盡管馬斯洛需求層次廣為人知，但是最終並沒有足夠的數據支持這項理論。有其他人對馬斯洛的成果進行了提煉，包括：Dougs T. Kenrick, Vdas Griskevicius, Steven L. Neuberg, and Mark Schaller, who offered an updated framework in 2010 (‘Renovating the Pyramid of Needs,’ Perspectives on Psychological Science 5, no. 3 [2010]: 292-314,http://pps.sagepub.com/content/5/3/292.short). 他用金字塔形狀表示人類需求，最基本的需求在金字塔底端（空氣、食物、水），頂端是安全、歸屬感和愛的需求，最後是自我實現的需求。看過我們的版本之後，團隊中的一些人將其稱作“拉斯洛層次理論”。

    這就是我們通往人力資源極樂天堂的路徑，極樂天堂是一個充滿喜悅的地方，每一個穀歌人的成長都好似不費吹灰之力，因為我們的項目在幕後默默支持著每一份工作，創造學習機會，幫助穀歌人變得更有創造力、更健康和更快樂。

    我選擇血細胞來表示“人力資源正在做的工作”，旨在強調我們的項目就如人體的循環係統一樣無處不在且同樣可靠。我們必須隨時完美無瑕地滿足基本需求。錄用通知書或獎金不能有任何錯誤，每一份工作都要按時找到優秀的應聘者填補空缺，升職流程要平穩且公平，員工關注的問題要迅速解決，等等。我們所有的運作方麵都始終保持這種高水平，為我們贏得了開展其他項目的權利。不管你的理想抱負是什，這都是起點。否則，即便偶爾無法達成基本的要求，也會造成你們進一步拓展業務的時候無法取得信任，難以建立權威。

    圖1 拉斯洛層次理論

    版權歸穀歌所有

    不管是好是壞，我們的薪酬團隊總能得到管理層的密切關注。為了確保一切都有效進行，我們時刻都比管理層的期望早一步，在獎金計劃等每一個流程之後都會有一次正式的匯報。在匯報中我們會問：“我們應該采取哪些不同的做法？我們學到了什？哪些事情是我們被告知要做但選擇忽略不做的？”（並非管理層提出的每一個想法都是對的——正是我們最高層的一位領導者提議在公司設立800個職位級別，每年給每個人升職4次！）之後我們再次進行這個流程時，薪酬團隊與穀歌領導層的第一次對話將會這樣開始：“這些是我們上一次同意做的事情，而這些是我們做過的。這些是你們要求我們做但是我們不會做的事情，而這些是我們的理由。現在我們開始吧。”薪酬團隊甚至還針對每一位管理團隊成員製作了一份參考手冊，在其中描述了以何種方式能最好地與某位高管相處，這樣新來的團隊成員也能從一開始就順利地與最高層的領導者協作。（我很想和你們分享幾個參考手冊的例子，但是他們顯然也有一份關於我的參考手冊，而且從來沒給我看過。）

    通往極樂天堂路途上的第二步是大規模定製，這有別於我們以往的做法。大規模定製的概念源自斯坦·戴維斯在1987年寫作的《完美未來》（Future Perfect）一書，他在書中描述了一個世界，其中的公司會以近乎大規模生產的效率產出產品、提供服務，滿足用戶的個性化需求。此處可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形狀都具有獨特性，但是相比之下它們與其他植物有更多的共同之處。

    我們在人力資源流程方麵保持著始終如一的認識，但是會根據穀歌不同部門的需求對每一項流程的細節進行調整。多年前，我們曾要求所有的人力資源流程都按照同樣的規程進行，比如升職決定以及是否向員工公開考評結果。我們團隊的分析師蒂芙尼·吳過去在她的牆上貼了一張合規性檢查表，對每一位副總裁都有或好或壞的評價標記，跟蹤他們有沒有負責任地向每一位穀歌人公開考評結果或是按照預先規定的分配薪水增長。隨著公司的發展壯大，繼續強調這種極端一致性已經不再合乎情理，因為有些團隊之間有著本質的區別。我們最優秀的工程師產生的影響力或許能超過平均水平工程師的百倍，但是最優秀的招聘人員不可能比平均水平的招聘人員產生超過百倍的影響力。因此在這兩個群體中推行同樣的獎勵分配方法是沒有道理的。

    再考慮一下我們的工程師升職流程，潛在的升職者經過一個委員會評審，而後由另外一個委員會複核批準。如果有一個穀歌人對決定有異議，還有一個申訴委員會。如果申訴委員會的決定仍然無法令人滿意，我們還有對申訴委員會的申訴。我向穀歌董事會成員、凱鵬華盈風險投資公司總經理約翰·杜爾介紹這個流程的時候，他說：“雖然我是一名工程師，但是看到有人能設計出這樣複雜的流程也感到非常驚訝。”但是這種方式是行之有效的，因為所有這些複查和平衡手段，確保了整個流程的公正，實現了最大程度的透明化——質量對於工程師而言有著深刻的意義。在一些銷售團隊中，領導者或許會說：“你知道嗎，我們正準備打一通電話，馬上就做出最終決定。”而且在這沒有申訴流程。這樣做也是可行的，因為在這些情況下，人力運營部在幕後工作，實現全公司統一的人才標準，確保了流程的公正性。背後是同樣的標準，但穀歌人看到的則是不同的效果。之後，本著信息透明的精神，我們會將每次升職流程的數據連同曆史數據都進行分享。

    在大多數人力資源部門，都會傾向於將一致性作為保證公平性的一種偏見，但是我們的朋友愛默生提醒了我們的一致性和愚蠢的一致性之間的區別。比如，在通用電氣，授予一定金額以上的特殊分紅（如果我沒記錯的話，應該是5000美元左右）需要首席執行官傑夫·伊梅爾特批準。從公司的工業部門來講，這種做法或許非常合理，因為通常隻有高管才有資格拿到分紅，非高管人員拿到分紅的機會非常少。但是在金融服務部門的通用資本，分紅相比工業部門是非常常見的事情。在通用資本采用同樣的批準標準會令經理們倍感沮喪，負責維持這項政策的人力資源部會給人很官僚的感覺。如果你是一名人力資源從業者，必須時刻追問自己，每一項規則背後的原則是否與當前的實際情況相符，在特定的情況下，要毫不畏懼地拋棄現有的實踐方法和政策。

    標為“期望值”的炸薯條圖示需要稍做解釋。我從《我為喜劇狂》（30 Rock）的一集中找到了這個說法。這部喜劇背景設定在位於洛克菲勒中心的NBC（美國國家廣播公司）總部，沿用了多部劇集的製作班底，劇中的主演為喜劇演員特雷西·喬丹（由現實中的喜劇演員特雷西·摩根飾演）。在一集中，特雷西大發雷霆，因為他手下的工作人員給他帶漢堡的時候沒有順便帶一份他沒有點過的炸薯條：“我沒點的炸薯條弄哪兒去了？！你到底要等到什時候才能預知我的心理？! ”

    我第一次看這一集的時候，認為特雷西是個以自我為中心的滑稽怪物。

    後來我意識到他是對的。他不是一個神經病，他是一位高管！

    能夠得到要求的東西，人們會很高興；如果你能預想到人們未曾想到要求的東西，他們會異常欣喜。此舉能夠證明你將他們看作是一個完完整整的人，而不僅僅是可以被壓榨生產力的工人。

    預想是在人們想到去要求之前滿足他們的需求。由於《我為喜劇狂》，我們將這些完美預想的實例稱作“炸薯條時刻”。

    比如我們為每位生完孩子的穀歌員工提供500美元，用於送餐到家服務。新生兒剛降生的頭幾天和頭幾周令人精疲力竭，人們最不想做的事情就是做飯了。盡管穀歌員工負擔得起晚餐點比薩外賣，但是有人專門給你500美元買外賣餐食所帶來的心理感受是完全不同的。初為父母的穀歌員工告訴我們，他們非常喜歡這項政策。

    具有諷刺意味的是，我們施行的第一個執行官項目，正如我在最初的會麵時向埃克提議的一些項目一樣，恰恰是一個經典的炸薯條時刻案例。當時埃文·威滕伯博格（當時是我們學習團隊的一員，現任網上數據存儲公司Box的人力高級副總裁）、保羅·拉塞爾（我們學習團隊的早期領導，現已退休）和凱文·梅（當時是一名詢員，現在是我們人力發展的副總裁）在2007年創建了穀歌第一個先進領導力實驗室，這個項目極具爭議性，因為當時的穀歌是按職能劃分部門，比如技術部、銷售部、財務部、法務部等，如非必要，各個群體不會互相交流。大多數領導者都知道每個職能下的關鍵人物是誰，需要的時候都能找到這些人。穀歌人看不出有什必要將不同職能的人聚在一起，展開一個培訓項目，當然也看不出有什必要將領導者從重要的工作上引開，讓他們離開崗位三天。但是到2008年底，我們的員工數量達到2萬人，想要所有領導者都互相認識已經不再可能，在先進領導力實驗室中建立聯係就變得至關重要。埃文、保羅和凱文幾乎在我們出現需求的兩年之前就預想到這個項目，因此有足夠的時間做充分調整，後來這發展成一個至關重要的項目。穀歌人告訴我們這是他們經曆過的最關鍵也是最有效的項目之一。

    你在構想創造自己的炸薯條時刻的時候，要記住這些事情可能是吃力不討好的。你極少會因為避免了困難而得到讚揚，這類似於政治上不可能依靠“如果不是我，經濟衰退會糟糕很多”之類的論辯來贏得選票。但是你自己了解真相，你的團隊了解真相，而且你的公司會運營得更好，公司的員工會更快樂。

    一旦你搭建起了這座金字塔——與馬斯洛的金字塔也沒有太大區別，你就到達了人力資源的極樂天堂。對於員工而言，這意味著你將享受好似在穀歌隨意漫步的經曆：一些極其優秀的人對你進行了一係列極好的麵試，你加入公司感覺受到歡迎，幾周的時間你就實現了全效工作，因為你遇到了非常有幫助的人，各種機會總會在你眼前展開，給你帶來無盡的驚喜。這就好似你們中某些人在孩提時期讀過的那些自主選擇下一步冒險的書籍，每一頁都有很多很多的選項，一路上，你成長為更優秀的領導者和更優秀的企業家。如果你是一名穀歌人，人力資源的極樂天堂便是這個模樣，而在幕後，人力運營部一絲不苟地細細思考過每個細節，清理了道路上的所有絆腳石，不讓任何東西絆倒你。

    利用數據預測和塑造未來