“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第三章 顛覆式創新

    顛覆式創新是人性的表達

    我認為創新有三種形式。第一種形式很難發生，那就是發明。發明一種從來沒有過的新技術、新材料在今天越來越難了。大家不要動輒就把創新跟發明畫等號，並不是每個人都能成為愛迪生，但即便你不是愛迪生，你一樣可以創新。

    還有兩種創新形式：一種是從商業模式上創新，就是把貴的東西做成便宜的，收費的做成免費的；一種是從體驗上創新，就是把複雜難用的東西變簡單，把笨重的東西變便攜。我們可以發現，商業史上對市場格局的顛覆，絕大多數都是商業模式上的創新和用戶體驗上的創新，而不是像發明了可口可樂那樣的秘方，或者像做出了電燈轟動世界，顛覆市場。

    關於商業模式的顛覆，我在前麵講了免費，其實就是講了商業模式的創新所形成的顛覆性力量。實際上，用戶體驗上的創新，或者說用戶體驗上的創新所產生的顛覆性力量，在互聯網上是最多見的。

    為什免費的商業模式和用戶體驗上的創新會形成顛覆？因為把貴的變得便宜，把收費的變成免費，符合人性的需求。同樣，把複雜的變簡單，把笨重的變便攜，也符合人性的需求。

    商業的本質就是讓人性得到釋放，顛覆式創新也不例外，歸根結底就是怎樣滿足人性。人是懶惰的，你把東西做得很簡單，很多人就願意去用。人是貪便宜的，你把東西做得便宜，甚至做得免費，很多人就願意去用。美國指責我們中國人用盜版軟件，看盜版電影。但美國人民一到中國，就會買回國大量的盜版電影。美國人民一樣貪便宜，最早的團購網站是從美國起來的。為了能到餐館吃到打折的大餐，他們同樣也很踴躍。專賣店半價甚至1折促銷，不管中國人民還是美國人民，都會買一堆不用的東西帶回家。這是人性在起作用。麻省理工學院曾經專門做過一個實驗，發現一旦把一樣東西免費，人們就喪失了理智，喪失了辨別能力，蜂擁而上。在愛貪便宜愛免費上，是不分膚色、宗教、種族的。

    再舉一個例子。當年惠普公司做平板電腦，每台售價是399美元，好幾年沒賣出幾台。後來，惠普公司宣布不再生產這款產品，決定甩賣清倉，每台售價定為99美元，結果不到一天全美的存貨一搶而空。這說明降價和免費的力量是巨大的。

    同樣，從人性的角度看，人都是懶惰的。用戶選擇產品，目的其實很簡單，就是不要讓他動腦子，不用讓他費力，就能幫助他解決問題。所以，你把產品做得很簡單，這就變成了產品的優勢。蘋果為什這成功？專家們分析其產業鏈和生態係統，說得很玄乎。其實，蘋果的用戶體驗簡單到極致，它就用這一招撼動了微軟的統治地位。如果你能發現產品還有很多痛點，還有很多不方便的地方，然後你能把它做到簡單方便，那你就有可能會做出一個顛覆性的創新。

    我經常用“小白用戶”來稱呼那些普通用戶，有的用戶就質問我：你怎老是羞辱我們？讓別人感覺我們跟大白癡一樣。我說：你這是誤解。人又不是全能的，小白並不是說這個人是白癡，而是說在某個領域不具備專業知識。就像我們去餐館點菜，難道我們一定要去研究地溝油嗎？我使用電腦，就一定得變成一個電腦專家嗎？像我這樣的，離開電腦領域，同樣是一個小白。在別的領域，我選擇產品其實很簡單，就是不要讓我去思考。今天物質這豐富，選擇這多，同類產品這多，我難道會為了用某些東西，一定得讀上好幾本說明書嗎？

    顛覆式創新是屌絲的逆襲

    很多人對於顛覆式的創新有一個誤解，以為顛覆式創新是一夜之間發生的，一出來就是高大全。其實不是，所有的顛覆式創新在剛開始出現的時候，都有一個典型的特征，那就是不被主流市場的領先者所看好，我管這個叫“屌絲的逆襲”。

    下麵這張圖片左邊是早期的個人電腦，右邊是當時大名鼎鼎的蘋果II，現在看起來好像是一台非常普通，甚至是簡陋的機器，但當時已經算是很先進的個人電腦了。在一本書麵，作者描述了蘋果之前的個人電腦，讀到這仿佛身在史前時代。

    “Altair 8800既沒有鍵盤，也沒有顯示器，程序的輸出輸入全靠前麵板上的開關和指示燈來實現。前麵板中央每個開關代表一個二進製位，撥到上麵是1，撥到下麵是0。輸入程序其實就是用手連續撥動開關。一段最簡單的算數程序，就要撥動幾十次開關。要是做個複雜的統計計算，幾百次的開關撥動是必需的。程序運行後，前麵板最上麵的8個紅色指示燈就會顯示運行結果——當然，那也是一個二進製數字。”

    早期的個人電腦和蘋果II個人電腦

    個人電腦一出世，渾身都是缺點，長得也不好看，甚至看不出來能解決什問題，看不出來有什商業價值。個人電腦在1975年剛出來的時候，就是一個玩具，計算能力非常差，連外殼都沒有，也沒有今天的顯示屏，跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結論：個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以，當工程師向DEC公司的創始人肯 - 奧爾森展示個人電腦的初期設計時，奧爾森問道：“人們為什需要擁有自己的電腦呢？”等到他同意開發個人電腦的時候，他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟，結果他對其內部結構冷嘲熱諷。

    但是，個人電腦為什成氣候了？從用戶體驗角度出發，在個人電腦出來之前，每個人去上機，都必須穿上白大褂，換上拖鞋，到一個守衛森嚴的機房麵。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個衝擊：隻要花1 000美元，就可以在家有一台自己的電腦，想怎折騰就怎折騰。它在人性上打動了消費者，它不需要做十大功能，不需要每個功能都吸引消費者。隻要一個功能打動人心，就會有消費者用你的產品，你就贏得了市場，就會有不斷改善產品的機會。個人電腦經過幾十年不斷改進，今天已經成功地顛覆了傳統的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度，已經遠遠超過30年前的大型主機，這就是我說的一個屌絲實現了對高富帥的逆襲。

    在計算機市場上，經常上演的是“次優者勝”，因為在占據市場主流地位的公司不注重“次優者”，沒有看到“次優者”打動消費者的那一個甜點。結果，在大公司的眼皮底下，“次優者”會迅速占領市場，形成事實上的標準。

    實際上，DEC公司也曾經作為“次優者”以小型機打敗了IBM公司。1965年，DEC先行開發出了小型計算機，但IBM因受大型機視野製約，沒有投入資源進行小型機的技術開發。直到1986年，IBM才研製出AS/400小型機參與競爭，但小型機市場的領先地位已被DEC占據了。

    為什個人電腦會先後顛覆了DEC的小型機和IBM的大型主機？今天個人電腦的計算能力的確很強大，但最初的個人電腦剛開發出來的時候，計算能力非常弱。《喬布斯傳》 有個故事，說的是喬布斯帶著第一代蘋果電腦去找惠普合作，結果被惠普拒之門外，因為惠普認為這隻是一個玩具。當時的個人電腦既沒有先進的技術，也沒有強大的計算能力，唯一的優點就是方便。現在像我這樣的70後還記得，20世紀90年代初期，我們在大學學計算機，還得換上白大褂，換上拖鞋去機房上機。你覺得方便嗎？不方便。你作為工程師，可能覺得方便不方便這件事很小，但在消費者看來卻很大。最後，方便的個人電腦最終打敗了大型主機和小型機。

    所以，顛覆式創新剛出來都是屌絲的市場，沒有一種顛覆式創新剛出來就走高富帥和白富美路線。顛覆式創新剛出生時都是滿身缺點，不一定是完美的，更不一定是先進的，但是它一定在一個點上做到了極致。

    我舉個例子。在90年代初期，大家還在用調製解調器撥號上網的時候，因為網速慢，圖片的下載速度慢，所以互聯網上的內容大部分都是文字，大家去網上看新聞，其實都是讀文字的。我記得那時候，有不少傳統媒體對互聯網表示很大的質疑，認為互聯網隻能傳播簡單的文本，不能傳輸圖文並茂的信息。但是，十多年來，互聯網已經改變了人們獲得信息的習慣，特別是當智能手機人手一部的時候，互聯網最大的方便就是不用買報紙，所有的新聞都是免費的。有了搜索之後，大家就可以挑自己愛看的信息。這種體驗的改變，使得很多人喜歡看互聯網上的東西，傳統媒體已經比不過互聯網的豐富和便捷了。

    360是如何顛覆傳統殺毒市場的？

    有的人說，360能夠做到殺毒軟件市場第一，全是靠免費。這話有一定道理，360的免費殺毒對傳統殺毒市場來說，是一種商業模式上的顛覆。免費完全消除了價格歧視，把用戶的使用門檻降到了零。用戶使用360免費殺毒沒有任何成本，因此就有可能一下子推廣開。

    但是，並不是說什都是“免費就靈”。其實早在2008年7月，我們推出了360免費殺毒的測試版。說實話，效果不好。我們購買了BitDefender（羅馬尼亞安全軟件品牌）的引擎，做了一些簡單的本地化開發，做了做漢化，就推出來了。事實證明，不從用戶需求角度出發，產品做得不好，即使免費，用戶也不會買賬，因為對用戶而言沒有價值。這款測試版的360殺毒太重、太卡、太笨，更重要的是不符合中國用戶的使用習慣。這個失敗一下子就說明，市場並不是一免費就靈的。

    當時，競爭對手就像奧爾森嘲笑個人電腦一樣都在笑話我們：瞧瞧，360號稱的免費殺毒，就是這德行，說是放衛星，卻放了啞炮。然後，他們就放鬆了心態，接著高高興興地去賣殺毒軟件了。說實話，相對於那時收費的殺毒軟件，360殺毒測試版就是“次優品”，除了免費，渾身上下沒有什優點。360殺毒測試版失敗後，當然，我們也在反思，真的是臥薪嚐膽。

    反思是360的文化，反思不是一件負麵的事情，並不是做錯事情了才需要反思。每個人每天都需要反思，經驗是過去的，要敢於不斷否定自己。

    對我來說，反思包括兩個方麵：第一，從過去的失敗中能總結出什經驗，避免重蹈覆轍；第二，保持學習的心態，向用戶學習，向競爭對手學習。

    對360的人來說，市場份額說明不了什問題，它隻是過去的結果，並不能代表未來。所以，在公司例會上，看到一些同事以不屑的態度談論競爭對手的產品，我會忍不住提醒他，當年我們推出360安全衛士的時候，競爭對手不屑地把我們稱為安全輔助工具，當我們推出360免費殺毒的時候，競爭對手不屑地稱我們簡單、白癡、不專業。難道我們要重蹈覆轍，犯跟他們同樣的錯誤嗎？

    我堅持要做免費殺毒。殺毒要免費，這是互聯網的大趨勢，即使我不幹，別人也會這樣幹。在一年多的時間，我們就一直埋頭苦幹，做了很多不起眼的工作。這些事不起眼，目標隻有一個：讓殺毒軟件易用、有效，讓用戶用起來感覺爽。2009年11月，360免費殺毒正式版推出，別人以為又要放啞炮，結果我們放了一顆原子彈。

    實際上，這些不起眼的地方就是微創新，就是用戶體驗的創新。它們聚沙成塔，集腋成裘，就能極大提升用戶體驗。

    第一，我們先解決卡的問題，其實就是讓殺毒軟件變快。傳統上，殺毒軟件掃描硬盤時，隻要發現病毒，不管是死的還是活的，它就要報。在改造BitDefender引擎的時候，我們換了一個思路想問題：像這種惡意程序，隻有在運行的時候才會對電腦產生危害，這就跟一隻大鱷魚一樣，它睡覺的時候是不會攻擊人的。於是，我們就改變了報毒規則，不管有多少惡意程序，隻有它開始執行的時候，360殺毒才會報毒，然後迅速查殺處理。這樣，就提升了殺毒軟件的速度，用戶感覺順暢了很多。

    第二，改變了開機掃描的做法。傳統殺毒軟件是電腦一啟動就開始進行安全掃描，一掃描就要占用大量的係統內存。用戶一開電腦，就要處理一天最重要的事，讓用戶等著殺毒軟件，這很不厚道。於是，我們就做了一個小改變。開機後不做掃描，讓用戶把重要的事幹完，再過一段時間才在後台開始掃描工作。

    第三，改變了殺毒軟件的界麵。360的界麵做得非常簡單，隻有三個按鈕：快速掃描、全盤掃描、指定位置掃描。360殺毒軟件剛一出來，又引起一陣哄堂大笑，人人都說：殺毒軟件怎能做得這簡單呢？怎能做得這白癡呢？太不專業了。事實證明，用戶就是喜歡這樣“簡單”的軟件。軟件看著很簡單，用戶用著很方便，所有的技術都放在後台。

    技術至上主義者喜歡把界麵搞得跟迷宮似的，讓用戶看著望而生畏；喜歡把文字說明搞得跟微軟的幫助文件似的，讓人丈二和尚摸不著頭腦。這完全違背了這樣一個道理：用戶選擇產品，就像西方民主國家選擇總統一樣，永遠是選擇那些親近選民的、把話說得通俗易懂的、能夠代表選民利益的。技術至上主義者如果不改變思維，還生活在精英治國的語境下，用戶注定是不買賬的。

    第四，不打擾用戶。我一直認為，殺毒軟件作為安全軟件，是用戶的保鏢，出危險的時候要及時出手，平安無事的時候就得老老實實地在身後待著。還有，給用戶安全提示，也得分什時候。比如，你在全神貫注地玩兒遊戲、看電影，或者演示PPT的時候，突然冒出來一個打補丁的安全提示，用戶非火大了不可。所以，360免費殺毒默認開啟免打擾模式，用戶在玩兒遊戲或者運行全屏顯示的程序時，360殺毒軟件不彈窗提示，推遲升級、查殺任務。這樣做，第一不在用戶聚精會神的時候打擾用戶，第二不占用電腦資源，優先保證用戶完成手頭上的任務。

    其實，不光是360免費殺毒，360的其他產品也有很多這樣的微創新。對360來說，用戶至上不是一句虛話，它切切實實通過產品展現出來了。

    在360，我們提倡“三個凡是”：凡是用戶提的問題，一定要追根述源，找到問題的原因，從用戶的角度想解決的方案；凡是負麵的信息，即使是對手的槍稿，也要找到可以改進產品的啟發點；凡是競爭對手的產品，都必然有學習借鑒的優點。

    360殺毒的界麵做得很簡單，傻瓜化

    當2010年初騰訊抄襲360安全衛士，推出QQ醫生的時候，網絡上不少人驚呼，這對360是一個巨大威脅。恰恰相反，我認為這是好事，這給360提供了近距離學習騰訊的機會，知道騰訊是怎樣定義用戶體驗的。班上的尖子生要手把手地幫你提高學習成績，多好的事兒啊。

    “顛覆”和“破壞”不是貶義詞

    小時候，我喜歡官渡之戰、赤壁之戰等三國故事以及《說嶽全傳》 中的八百破十萬這樣的故事，可能由此也在骨子自然埋下了以弱勝強的情結。

    其實，像赤壁之戰這樣以弱勝強的案例可以說是戰爭中的顛覆式創新，但我認為這更是一種術，因為戰爭是零和遊戲，沒有產生新的價值。我更欣賞矽穀引領的顛覆式創新，我認為這是一種道，是推動社會進步的動力。

    熊彼特是創新理論的鼻祖，他認為創新就是生產技術的革新和生產方法的變革，對現代資本主義的經濟發展起著至高無上的作用。而他提出的“破壞性創新”，是把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的新組合引入生產體係。從這點來看，福特並沒有發明什新的汽車技術，但是他建立的組裝生產線提高了汽車的生產效率，因此是一種破壞性創新。

    我認為“破壞性創新”和“顛覆式創新”是一回事，用更地道的話說，就是商業“革命”。

    顛覆式創新，就像自然界的新陳代謝一樣，不斷把老的、舊的公司從行業中擠出去。所以，這種顛覆式創新已經成為美國矽穀的一個象征。

    破壞和顛覆，都是強調打破原有的平衡，建立新秩序。但這兩個詞在中文都是貶義詞，因為中國文化崇尚平衡、穩定、和諧。一說顛覆式創新，我們的潛意識就會覺得是反動的東西，就不由自主地想到階級敵人搞破壞。我有些時候受邀給一些單位講互聯網的顛覆式創新。講完後，有的領導就過來跟我握手說：小周，講得挺好的嘛，隻不過以後不要講顛覆、講破壞，影響社會和諧。

    但是，在商業環境中，一旦出現和諧，就說明市場出問題了。比如，2008年，中國所有的奶企都按照潛規則在牛奶加入三聚氰胺，絲毫不顧及消費者的利益，不顧及嬰幼兒的健康，直到三鹿的醜聞曝出，整個牛奶行業名譽不彰，聲譽遭受嚴重打擊。

    隻要有市場競爭，就會有利益受害的企業。一個企業通過顛覆式創新贏得市場，那一定會有別的企業利益受損。但從另一方麵看，利益受損者一定是那些不思進取、墨守成規的公司。而顛覆式創新的最大受益者，其實是用戶，而不是新興的顛覆者。比如個人電腦顛覆了小型機，讓DEC等公司賺不到錢了，看起來好像微軟和英特爾成為最大的受益者，其實不是。最大的受益者是用戶，他們都能買到個人電腦，而且價格越來越低，功能越來越強大。所以，我有個觀點，顛覆也好，破壞也好，可能它傷害了某些企業的利益，讓一些公司不像過去那樣賺錢了。但是，它如果帶來了技術和產品進步，最後能給消費者創造更大的價值，這種破壞和顛覆就是進步的。

    換句話說，顛覆式創新是好是壞，用廠商的立場進行道德評判是沒有意義的。

    360是顛覆式創新者，在2010年用免費的商業模式和更好的產品體驗顛覆了傳統的收費的殺毒軟件廠商，不僅砸了它們的飯碗，而且還把它們的鍋給端了；在2012年推出反對欺詐、拒絕醫療廣告的搜索引擎，從搜索巨頭那搶到了超過20% 的市場份額。結果是，這幾年，360一直處於輿論的風口浪尖，各種謠言攻擊不斷。但是，360的顛覆式創新不僅讓好幾億用戶裝備了強大的正版安全軟件，而且每年為這些用戶節省數百億元的開支。另外，360的顛覆式創新逼迫其他安全廠商不得不向互聯網轉型，逼迫它們激發市場競爭和創新的動力。從這個角度看，360的顛覆式創新不僅有利於用戶，而且有利於行業。

    顛覆式創新為什總是發源於小企業？

    我受邀去講顛覆式創新的時候，一般會推薦兩本書，就是哈佛商學院教授克斯坦森教授寫的《創新者的窘境》和《創新者的解答》。我認為，不管是大公司，還是小公司，都應該熟讀這兩本書。它們不是靈丹妙藥，但是能讓你知道當你做得最好的時候，可能正是被一種看不見的力量顛覆的時候。

    克斯坦森教授經過多年的研究和觀察，發現科技變革的速度和難度，都不是導致領先企業失敗的原因。事實上，一旦有改良式創新的機遇，不管是大型企業還是新興企業都會投入資源、開發產品。但是，因為大型企業實力雄厚，資源豐富，在研發中總是處於領先地位。相反，顛覆式創新或者破壞性創新提供的，是一種完全不同的套路，隻有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場，才會重視這些產品組合的屬性；破壞性創新，會由於進入的是新興的、迅速發展的市場，通常反倒可以獲得巨大的價值。

    同時，克斯坦森還發現，破壞性創新的本質是創造新的需求和新的市場。

    顛覆式創新一般都是小型創業公司做的事。小型創業公司之所以能夠獲得成功，就是它們正在做一些成熟企業認為不值得去做的事。盡管在技術、品牌、生產能力、管理經驗、營銷網絡以及現金數量方麵都具有優勢，但大型企業對一些雖然可能代表市場方向，卻不符合其贏利模式，甚至損害其贏利模式的項目上猶豫不決，進退維穀。這個時候，傳統管理經驗便成了大型企業依賴的路徑，也正是這些成功的“經驗”，當麵對顛覆式創新者的時候，將瞬間崩潰。

    這就是我經常說的“欲想成功，必先自宮”。

    克斯坦森對計算機產業從1952年到1995年的發展進行了深入的研究和分析，隨之發現，在近50年的發展中，成熟的IT企業總是在技術和市場的發展中倒下。