“互聯網名企工作方法論（套裝共14冊） (xinshuhaige.com)”

    第五章 體驗為王

    一個百億美元的教訓

    不管是別人請我做演講，還是來采訪我，我都會強調一個公司要想在互聯網上成功，就一定要尊重用戶體驗。作為安全軟件，360不僅要尊重用戶體驗，而且要保護用戶利益。有人說：周鴻禕你淨喊一些高大上的口號，你不知道現在“為人民服務”、“用戶至上”之類的口號都過時了嗎？我覺得正相反，我們這些做互聯網的，得時刻想著滿足用戶需求，為用戶服務。因為道理很簡單，用戶基數是所有互聯網模式的基礎，如果產品做不好，服務做不好，用戶用鼠標一點就跑了，那你設計的商業模式再牛，也肯定是一分錢都掙不到。

    我經常強調尊重用戶體驗，用戶至上，都是因為我曾經由於不尊重用戶體驗而跌倒過，失敗過。我經常說我自己是互聯網最大的失敗者，從中得到的最大經驗教訓就是一定要尊重用戶體驗，這也是為什在360會有“拜用戶教”文化。

    沒有經過失敗的人，說起要把用戶放在第一位，要尊重用戶感受，那也是頭頭是道。但這個說起來容易，實際上做著做著就容易忽視用戶體驗。比如，我在1998年做3721，是為了讓中國人能夠用中文上網，不用死記硬背那些拗口的英文域名。應該說，3721的出發點是非常好的，事實上也通過創新幫助普通用戶解決了剛上互聯網不會英文域名的問題，解決了互聯網搜索的問題。但是，最後在市場競爭中，我們隻關注競爭對手，犯了不尊重用戶體驗的錯誤。

    1998年，我開始正式創業，我的第一款產品就是3721。因為當時我有一個樸素的想法，外國人上網時隻要在地址欄輸入“www……”的域名就行了，但對絕大多數中國網民來講，這太複雜，根本記不住。我於是想開發一款產品，在地址欄麵打上中文，就能直接到達要去的網站。比如，你輸入“人民日報”，就能直接跳到《人民日報》的網站。我希望借此幫助國人用中文上網，就像後來的口號一樣，“不管3721，中國人上網真容易”，這是一個美好的願景，3721也因此獲得了很多小白用戶的認可。

    當時為了方便我們中國人上網，我想了很多辦法，即使從現在的角度來看，那都是一種創新。那個時候，網民下載軟件需要點擊下載按鈕，下載結束後將軟件保存在電腦的硬盤，然後點擊文件安裝，安裝完畢之後再運行。這個時候在電腦桌麵的右下方會顯示一個小的圖標，這樣一款軟件就算安裝完了。但這個過程太費時，而且那時候我們接到很多網民的反饋，說下載3721中文上網軟件，怎就沒裝上呢？我們技術人員一看，原來網民下載完了就以為裝上了，沒有進一步點擊安裝、運行。於是，我們就琢磨著能不能采用一種更簡單的方法安裝軟件？我們借鑒了Fsh插件的做法，把下載、安裝、運行整合成一個過程，用戶隻需點擊yes（是），省去了很多精力。

    其實，這正是蘋果公司在iPhone和iPad上采用的軟件安裝方式，但對3721來說，這種創新太超前了。

    在中國激烈的市場競爭中，3721雖然有很多創新，但犯了一個致命的錯誤，那就是在跟百度的競爭過程中，不尊重用戶感受：為了搶奪市場份額，我們頻繁給用戶彈窗安裝軟件；為了與百度搶地址欄，為了防止百度強行刪除3721，我們把3721做得很難卸載。我認為這是非常慘痛的教訓。從用戶的角度來看，雖然產品給他們帶來了很大的方便，但一旦有一個地方給他們造成極大的不方便，導致了糟糕的體驗，那他們也會毫不猶豫地拋棄它。這些都是需要修正的地方，但我們並沒有在意。當年，我單純地認為隻要把軟件做好，隻要放在網上讓人下載，任務就算完成了，對於用戶怎樣下載，怎樣安裝，怎樣使用以及怎樣卸載，整個過程我們並沒有關心，而這恰恰是產品體驗的重要組成部分。

    確實，由於激烈的市場競爭，再加上我當年年輕氣盛，血氣方剛，導致我隻關注競爭對手，卻忽視了用戶的感受。產品頻繁彈窗、難以卸載，這兩個缺點忽視了用戶感受，影響了用戶體驗，不僅為後來3721的發展帶來了很大的問題，給我自己也帶來了很大的困擾。後來幾乎所有的互聯網公司都用插件的方式推廣軟件，都號稱是我的學生，但是其手段非常流氓，根本就不給用戶點yes（是）和no（否）的機會，強行安裝到用戶電腦，從現在的角度來看，就是具備了木馬病毒的特征。

    這些流氓軟件做盡了壞事，卻打著我的旗號去做，壞我的名聲，於是在2006年我做了360安全衛士，對禍害用戶的流氓軟件六親不認，一律查殺。可以說這是我對曾經忽視用戶體驗所做的補償，也是我吸取了3721失敗教訓的結果。這個價值百億美元的失敗讓我認識到，忽視用戶利益，忽視用戶體驗，最終會被用戶拋棄，會自食惡果。

    但360安全衛士這款簡單的產品受到了人們的歡迎。這讓我相信，你對用戶好，用戶就會報答你。做360的時候，正是因為吸取了經驗教訓，做任何事情都永遠把用戶體驗、用戶利益放在第一位，也正是由於360特別重視用戶的體驗，特別重視保護用戶的利益，所以360在不到三年的時間迅速成長為中國最大的安全軟件。360的成功也讓我認識到這樣一個道理：在互聯網時代，產品是否能夠成功，用戶體驗越來越變成一個關鍵。

    超出預期的才叫用戶體驗

    什是體驗？我認為，用戶體驗其實就是一種心理感覺。拿最簡單的吃飯這件事來打一個比方。我在飯店，吃飯付賬，這個過程叫作體驗嗎？肯定談不上。這種體驗，肯定是特殊的，肯定是不正常的，肯定是在你的預期之外的。

    如果做跟別人一樣的東西，那這些功能並不叫體驗。很多人在抄襲別人產品的時候，經常說某某公司做了什功能，老板說照著做一個，但是你想沒想過，如果做得跟別人一樣，是沒有機會的。當年我們做的是免費殺毒。當時所有其他品牌的殺毒軟件都要花錢去買，價格都比較昂貴，需要幾百元。有些懂技術的人會在網上找盜版，而大部分電腦都是在“裸奔”。突然有一天，360殺毒比收費的殺毒做得更好，而且免費。在當時，很多人都覺得不可能。有的人還覺得，周鴻禕是個騙子吧？這是一個陷阱吧？但無論用戶怎想，它會給大家一個強烈的刺激，這就叫體驗。但是對第二家或過了三年再慢慢學習360免費的廠商，大家就不會有這強烈的體驗了。

    另外，如果用戶用完了，感覺及格、良好，也不會形成真正的體驗。體驗要像拿針刺一下，或者踢一腳，讓你印象深刻，才會形成一種口碑。

    我推薦大家看一本書，叫作《商業秀》，副標題是：所有的行業都是娛樂業。娛樂業是最靠體驗的，我們在日常生活中買一瓶水，你喝了沒有體驗，雖然能解渴，但沒有超出預期。花70元看一場電影，在拉斯韋加斯看一場秀，你得到了什？什都沒買到，買到的是一個標準體驗。所有的電影、所有的秀能不能成功，在於能不能給你一個巨大的情感衝擊。

    在拉斯韋加斯有一個酒店，客人已經結賬退房，在他走出酒店的時候，門童會塞上兩瓶冰鎮礦泉水。這是酒店免費送給客人路上喝的，成本幾乎為零。但是，這兩瓶水給客人的感覺是無微不至的關懷，超出了預期。

    出差住酒店，我可能比大家有點錢，但我也很緊張，也不敢動麵的東西，因為酒店放著水，一打開就是收費的，而且價格還很高。但是，在我離店的時候，如果酒店能夠給我免費送兩瓶水，這就叫超出預期，這就是好的體驗。或者說，房間兩瓶免費的水喝完了，酒店能及時補上更多的礦泉水，這也叫好的體驗。所以，超出預期的體驗，不一定是給用戶1萬塊錢，而是超出用戶的期望，才能獲得更高的用戶滿意度。

    我想到的另外一個案例是漢庭。當年漢庭為每個房間配備了五種枕頭，適合不同的人睡眠，是國內經濟型酒店中第一個這做的。按理說，這也算不上什革命性創新，但確實顧客打開衣櫃的時候會感到驚喜，這完全超出了他們的預期。

    再舉一個海底撈的例子，真正吸引很多人去的，是海底撈給大家提供的食材是高檔魚翅嗎？不是，海底撈提供的東西跟其他飯館差不多，為什大家去海底撈？因為它的服務好。好在哪？隻不過做了一些同行沒有做的事情，比如給你擦眼鏡，給你擦鞋，飯前免費嗑瓜子，飯後免費吃西瓜，能舉出很多例子。還有人開玩笑說，如果你沒有女朋友，走的時候可以帶一個服務員走。海底撈的服務能在網絡上形成話題，能夠自動傳播，就是得益於這種超出預期的體驗。

    網上有很多營銷的例子，如果你做的體驗能夠超出用戶預期，就能形成口碑。360做了一個開機小助手，也變成了一個流行的範式。大家會自動轉發，恭喜你，你的工資超越了中國1% 的人，所以本月你要繼續努力；恭喜你，你的起床時間擊敗了寢室其他三個同學，還有同學起床失敗，正在重起。所以，超出用戶的預期，才能形成體驗。

    傳統行業的企業向互聯網轉型，用戶體驗如果把握得好，可能會形成突破。很多大公司宣布轉型，就像革命一樣要實施休克療法，但這不一定成功。也有企業找很多專家、教授、博士，像IBM、微軟一樣建立創新研究院，但這在互聯網上也很難玩兒得轉。要應對變化的商業環境，要進行自我革新，你需要重新回過頭來，研究你的業務流程，研究你的用戶消費習慣，重新看你的用戶如何使用你的產品，你的產品是否給用戶解決了問題。這樣點滴改進，用戶體驗一定會改善。

    比如，打開蘋果手機的包裝，你會覺得它跟別的手機不一樣，這就是體驗之旅的開始。有些產品遞交到你手的時候，就已經充好電了，直接開機就可以用。有的家電送到你家，還要你自己找電池裝進去，這樣就讓人感到焦躁。有的廠商就把電池一起給你送到，你一裝即可。這些東西重要嗎？對廠商來說，可能都不重要。但是從用戶的角度講，這很重要。怎樣讓用戶很爽，從頭爽到尾，這就是娛樂業的精神。

    亞馬遜的“飛輪”

    亞馬遜的首席執行官貝佐斯從1994年開始做網上書店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯網界的前輩，比穀歌那哥倆的資曆還要深。20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業，大都已經“風流總被雨打風吹去”，但貝佐斯和他領導的亞馬遜一直快速成長，一直挺立潮頭，在2011年成為市值過千億的第二家互聯網公司。這在商業競爭激烈、技術變革飛速的互聯網行業，真的是一個奇跡。

    我看公司，從來不以市值論。國內也有市值過千億美元的公司，將來肯定會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業利益，這樣的企業就不值得尊重。亞馬遜就是一家不斷提高用戶體驗、創造巨大用戶價值的令人尊重的企業。

    其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率並不是最高的。貝佐斯也一直被華爾街看作一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率隻有4.5%6%，需要6個季度以後才能開始回收投資，每投入1美元才能產生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街這一套。他在2009年致股東的信中得意揚揚，甚至自大地寫道：“在我們的452個目標中，‘淨收入’、‘毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒出現。”

    貝佐斯強調的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東的信中，他說：“在客戶體驗方麵，我們已經設置了非常高的門檻，並且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感。”因此，“我們要基於長遠創造更好的客戶體驗”。

    從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後，亞馬遜在物流體係上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

    最新的案例應該算是下麵這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨後發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

    貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

    《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》 提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵箱，他會大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“?”，然後，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工。雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

    為什亞馬遜會把客戶體驗放到這重要的位置？

    我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，製造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，並不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

    這樣，大家也就能理解，為什無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會舍得將巨資投到物流體係上。好的物流體係不僅能讓企業精打細算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

    貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達。李黎女士在其《亞馬遜的三個顧客》一文中寫道：貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費者，以形成更低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

    這個“飛輪”理論，不僅適用於電商，而且適用於所有的互聯網公司。

    對於貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗，已經構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數據公司？看起來，它更像一家基礎設施公司，隻要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無處不在。

    先創造用戶價值，然後再產生商業價值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直每股低於50美元。從1994年創立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什樣。在長達十多年的時間，貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值，反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資構建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

    能讓華爾街又愛又恨的企業，才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大，不在於它創造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而在於給顧客創造了多大的價值。在國內，有些企業是靠給用戶製造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，前排座位後麵掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數增值服務提供商通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創造價值的企業，即使能獲得商業價值，也是短暫的。

    蘋果的像素

    現在iPhone幾乎成了街機，大家用它的時候都在交口稱讚，iPad、蘋果電腦，蘋果的各種產品都有不俗的銷量。但是，蘋果為什如此流行，真的隻是因為它外形時尚，有很多外觀專利，出過土豪金嗎？

    在創新部分，我們曾講過蘋果如何打了一場側翼戰，從微小的地方入手，一步步實現顛覆的例子。除了創新，蘋果為什會有那多忠實的用戶，從iPhone 4，一直用到iPhone 5S，甚至從用iPhone，發展到用iPad，最後連筆記本電腦都換成了蘋果的產品？

    我認為，這種忠誠度很大程度上來自於蘋果產品的創新，對用戶體驗的追求一直持續下去，並始終貫穿於每一種產品之中。

    我們做一個簡單的實驗。你給你年邁的父母或者一個五六歲的小孩子一台iPad，一台安卓係統的平板電腦，一台視窗係統的電腦。一個小時以後，他會用哪台？結果肯定是蘋果的產品。下載一個軟件，視窗係統會讓你下載安裝，不停地點“下一步”，但蘋果的一個進度條就能完成這種傻瓜式操作。複雜變得簡單，這是很重要的用戶體驗。

    我們做過一款產品，360安全桌麵，在個人電腦上試圖模仿蘋果iPad的體驗。我們的第一版是把畫麵切換回來，但做完了之後，跟蘋果的感覺差很多，山寨味很濃。我們就找到一個研究蘋果的專家，他仔細給我們上了一課。我們才發現，真的蘋果有一個加速的函數，有一個運動的模型。iPad翻屏的時候，不是一個簡單的勻速運動，是一個加速運動，到邊界的時候，甚至會有一個反彈。為什蘋果要做得這細致？為什要這下功夫？因為它需要讓自己的體驗被用戶感知到。